شنبه, ۱ خرداد ۱۳۹۵، ۰۱:۱۹ ب.ظ
مقاله رهبری مشارکت جو استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش
مقاله رهبری مشارکت جو
9197685104
بهزاد حسین عباسی
مشاور مدیریت بازاریابی و فروش
سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری
مدرس بازاریابی
معلم بازاریابی
مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن
هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی
9197685104
behzadabbasi.ir
تغییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات سازنده و مؤثر در
سازمانها، طراحی و مدیریت شود. جهان امروز نیاز فزاینده به آن نوع از رهبری
دارد که به ایجاد سازمانهایی که به سمت فعال کردن پتانسیل های خود می
پردازند بها دهد و در عین حال به حل بحرانها و شرایط اضطراری محیط کار
بیندیشد. در چنین شرایطی سازمانها باید بدانند که برای رسیدن به اقتدار آتی
ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجیح دهند.به بیان دیگردر عصر
حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یکی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و
بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمانها یکی از مشکل‌ترین وظائف مدیــــران
پیشرو است.
رهبری مشارکت‌جو بار سنگین اداره کردن را با بسیج اندیشه‌ها و توانمندی کارکنان از دوش یک تن یا گروهی محدود به دوش جامعه‌ای بزرگ‌تر منتقل می‌کند و خرد جمعی گروه را می‌پروراند و تعهد و دلبستگی آنان را به کار افزایش می‌دهد. رهبری مشارکت‌جو راه را برای همکاری، هفکری و همدلی در میان جامعه کارکنان می‌گشاید و پیوند میان آنان را با سازمان محکم‌تر می‌کند. این روش با دخالت دادن کارکنان در اداره امور سازمان، زمینه‌ای فراهم می‌آورد تا آنان با کسب توانایی و قابلیت‌های رفتاری و عملکردی بیشتر و بهتر بر کیفیت و کمیت یاری‌های خود به سازمان بیفزایند و کامیابی سازمان را کامیابی خود به شمار آورند. رهبری مشارکتی به‌عنوان نگرش به منابع انسانی، شعار «استفاده از افراد مناسب، در زمان مناسب و برای کار مناسب» را سرلوحه فعالیت‌های خود قرار داده است.
در همین راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بیان اهمیت و ضرورت رهبری مشارکت جو در روزگار کنونی، به بیان مختصر عوامل تسهیل کننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهکارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد.این مطالب برگرفته ازنظریه های مختلف صاحب نظران، مقالات خارجی، و مقالات عرضه شده در همایش‌های مرتبط با «رهبری مشارکت جو» تدوین شده است.
کلیدواژه : رهبری ؛ مشارکت ؛ مدیریت مشارکتی
1- مقدمهدر عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده‌ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی، سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و ... در عصر حاضر سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می‌شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی‌ها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند. چرا که به گفته تافلر: «تنها با بهره‌گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده‌های بهتر و انسانی‌تر دست یابیم (تافلر، 1373, 500).»
با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می‌دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می‌شوند. به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی که در زمینه تصمیمگیریهای استراتژیک مطالعه کرده است، از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است که به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا، اغلب سازمانها و شرکتها در 10 سال گذشته زندگی می‌کنند و حدوداً 10 سال از شرایط دنیا عقب هستند (پیترز و واترمن، 1372).
نیروی انسانی مهم‌ترین سرمایه سازمانها است، بنابراین صیانت از جایگاه این سرمایه از وظایف مدیران سازمانها به شمار می‌آید. به عبارتی افراد بزرگترین «منبع» سازمان هستند زیرا فکورند و عامل تغییر. در واقع تنها منابع نامحدودی که یک سازمان در اختیار دارد، قلبها و مغزهای کارکنان است. اهداف و برنامه‌هایی که مدیران ارشد، میانی و پایه در هر سازمان تهیه و تدوین می‌کنند، فقط با اتکا به توانایی و شایستگی نیروی انسانی قابل اجرا و تحقق است. پس مهم‌ترین وظیفه هر مدیر در برابر کارکنان سازمان: اول، ارتقای توانایی علمی و اجرایی آنان با آموزش و دوم، جلب مشارکت کارکنان در بهبود مستمر سازمان از راه استقرار نگرش مدیریت مشارکتی است.
2- رهبری مشارکت‌جوعبارت است از مجموعه گردش کار و عملیاتی که تمام کارکنان و زیردستان یک سازمان را در روند تصمیمگیریهای مربوط به آن سازمان دخالت می‌دهد و شریک می‌سازد. مشارکت از لحاظ لغوی شرکت دادن، با هم شریک شدن، سهیم شدن، انجام کار گروهی و نیز بهره‌برداری گروهی است. مشارکت را می‌توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیمهای استراتژیک - تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی - غیر رسمی در فرم مستقیم - غیر مستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می‌افتد.
2-1- سیر تکوین رهبری مشارکت‌جومشارکت یک مفهوم قدیمی است که ریشه در اداره امور عمومی و افکار مذهبی دارد و به این عنوان مورد توجه قرار گرفته است. «شورا» مثال مشارکت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان قرآن کریم به طور صریح مدیران را مکلف می‌کند در اموری که نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم‌گیری بپردازند. به هر حال، مدیریت مشارکتی علی‌رغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه‌های کلاسیک، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاکید قرار دادند (ویلسون و روز بفلد، ١٩٩٠).
تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت، موجب گشت توجه به روابط انسانی معطوف گردد. در سال ١٩٧٢ التون مایو (اوبرایان، ١٩٨٤) و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره‌وری رابطه‌ای پیدا کنند. این مطالعات برحسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و رفته‌رفته پایه‌گذاری «روابط انسانی» با تاکید بر جنبه‌های اجتماعی گروههای کار، مکتب جدیدی به وجود آورد که سعی می‌کرد مشارکت واقعی را مورد تشویق قرار دهد.
مدیریت مشارکتی با کار اندیشمندانی چون آرجریس (١٩٥٥)، لیکرت (١٩٦١)، هرزبرگ (١٩٦٨) و لاولر (١٩٨٦) رو به رشد نهاد و با اشکال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروههای بهبود کیفیت، و گروههای خودگردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر تئوری نئوکلاسیک مطرح است. تئوریهای سازمانی و مدیریتی مختلفی در طول سالها با تاکید بر تصمیم‌گیری مشارکتی شکل گرفته‌اند که مهم‌ترین آنها شامل: مدیریت کیفیت فراگیر (گرانت و همکاران، ١٩٩٢)، یادگیری سازمانی (داگسون، ١٩٩٣)، نظریه قدرت‌دهی (براون و لاولر، ١٩٩٢) و دموکراسی صنعتی (دربر، ١٩٦٩) است.
مشارکت به نحو‌ه‌های مختلف در نظامهای اقتصادی، اجتماعی و سیاسی وجود داشته است اما یکی از جلوه‌های بارز مشارکت «سازمان» است. افراد با تشکیل سازمانها رسیدن به اهداف را آسان می‌کنند و با مشارکت و همیاری از مزیت هم‌افزایی بهره می‌برند. رهبری مشارکت‌جو در اصل پاسخی است انسانی، عقلایی و کارآمد به نیازهای فرامرتبه. کسانی که با شوق و دلبستگی بسیار به بهروزی سازمان محل خدمت خود می‌اندیشند و محل کار خود را «خانه» خویش می‌پندارند. رهبری مشارکت‌جو فلسفه‌ای است که ایجاب می‌کند تصمیم‌گیری سازمانی چنان صورت گیرد که اطلاعات و درون‌داد‌ها و مسئولیت به پایین‌ترین رده مربوط به آن تصمیم واگذار شود.
مقصود رهبری مشارکت‌جو اطمینان یافتن از این امر است که کارکنان صالح به گرفتن تصمیمهای موثری بپردازند. سپردن اختیار وسیله‌ای برای دستیابی به رهبری مشارکت‌جو است، ساز و کاری است که از راه آن مسئولیت به گروهها یا افراد مسوول داده می‌شود. درگیر کردن کارکنان ساز و کاری است که از راه آن اطمینان حاصل می‌شود که اطلاعات و درون‌داد متناسب به نظام تصمیم‌گیری داده شده است. از این رو، سپردن اختیار و درگیر کردن را می‌توان سنگ بنای فلسفه مدیریت مشارکت‌جو به شمار آورد. رهبری مشارکت‌جو بیشتر به بازی بیسبال همانند است که در آن همه اعضا در هر تصمیمی که در سازمان گرفته می‌شود مشارکت ندارند ولی باید آماده باشند که هرگاه یاری آنها لازم شود به گونه موثر عمل نمایند. در رهبری مشارکت‌جو، این سازمان و رهبری آن است که زمان مشارکت کارکنان و نیز زمان هدایت کار توسط آنان را تشخیص می‌دهد.
2-2- چرا مدیریت مشارکت‌جو؟هر سازمانی به دلایل خاص خود به مدیریت مشارکت‌جو رو می‌آورد. با این همه، یک دلیل از همه بیشتر ارایه می شود: شریک شدن در کامیابی‌ها و نه انباشتن ناکامی‌ها. برای بسیاری از سازمانها روشهای سنتی مدیریت کارایی ندارند. بسیاری از شرکتها می‌بینند که به دلیل نادیده گرفتن معیارهای کیفی، بالا رفتن ستیزه‌جویی نیروی کار ناخشنود، یا کارآمدی رو به فزونی یک رقیب، سهم آنان در بازار رو به کاهش می‌گذارد. برای یافتن راه چاره، بسیاری از شرکتها به شیوه مدیریت ژاپنی روی آورده‌اند. شرکت زیراکس خدمات به مشتری را به عنوان پاسخ عمده رقابتی خود برگزید. شرکت فورد این نگرش را باور داشت که «ارتقای کیفیت نخستین وظیفه است». در همه این راهبرد‌ها شکلی از رهبری مشارکت‌جو به عنوان بخشی از راهکار کلی موجود است. بالا بردن درجه کارآمدی کسب و کار بدون بالا بردن کارآمدی منابع انسانی، ناشدنی است. رهبری مشارکت‌جو فرصتی را فراهم می‌آورد تا همه کارکنان خود را در مسئولیت، خطرپذیری و کامیابی سهیم بدانند.
2-3- ویژگی‌های نظام مشارکت‌جو
ایجاد امنیت کامل برای تمامی افراد (استخدام مادام‌العمر): استخدام مادام‌العمر، یعنی تامین نیازهای اولیه و احساس تامین دایمی خود و خانواده، یعنی تعلق داشتن به طور کامل به محیطی که در آن کار می‌کنیم و به اجتماعی که در آن زندگی می‌کنیم. یعنی حفظ شخصیت و احترام افراد، یعنی فراهم شدن زمینه‌های کمال‌طلبی. نظام مدیریت بر مبنای مشارکت بر اساس بهترین نظم و نظام و برنامهریزی حرکت می‌کند و برنامهریزی آن به طور مستمر و پویا اصلاح و بهبود می‌شود.
بهره‌برداری کامل از تمام مغزها (نظام تفکر فراگیر): مشارکت تمامی فکرها و اندیشه‌ها
کسب رضایت کامل تمامی دلها (نظام تشکر فراگیر): سهیم‌کردن مردم در سود حاصله از مشارکت افراد در نظام مشارکت بر مبنای لیاقتها، شایستگی‌ها و توانایی‌های علمی و فنی، تخصصی، خلاقیتها و نوآوریهای خود رشد می‌کنند. نظام مدیریت بر مبنای مشارکت براساس بهترین نظم و نظام و برنامهریزی حرکت می‌کند و برنامهریزی آن به‌طور مستمر و پویا اصلاح و بهبود می‌شود.
2-4- نظام تذکرپذیری فراگیردر نظام مشارکت، مشارکت ضروری است. هر فرد یا گروه پیشنهاددهنده پیش از ارائه پیشنهاد با شش سوال (چه- چگونه- کی- کجا- چرا- به وسیله چه کسی) ارزیابی لازم را به عمل آورد تا بتواند پیشنهاد مفید ارایه دهد. نظام مشارکت دارای سیستمهای فرعی متعددی است که در چهل سال اخیر در کشورهای صنعتی مورد مطالعه و تحقیق جامع قرار گرفته و به اجرا درآمده است. در واقع این سیستمها و نظامها مهم‌ترین عامل برای پیشرفت و کسب موفقیتهای بزرگ و جهش اقتصادی و صنعتی و برتری یک موسسه در رقابت با سایر موسسات رقیب هستند. رهبر باید با تشویق و با ایجاد انگیزش و با پاداشها و تشکرات بجا و مناسب و نظام‌یافته، مستمراً به حرکت کارکنان سرعت بخشد. وی باید مستمراً بازتاب نظرات کارکنان را گرفته و آنها را در «شورای تحول اداری» مطرح کند و مورد مطالعه قرار دهد تا راههای طبیعی، فطری و انگیزشی را برای حل مسایل و مشکلات بیابد، این امر «نظام تذکرپذیری فراگیر» نامیده می‌شود.
یعنی یادآوری مستمر روند حرکت و یافتن نقاط ضعف اجرایی و برطرف کردن آنها، ایجاد اصلاحات برای سرعت بخشیدن به پیشرفت سازمان بر مبنای مشارکت، نظام اجرایی و روش علمی و الگوی خاص خود را دارد و باید دقیقاً بر مبنای آن روش و الگوی ویژه عمل کرد. نظام مدیریتی باید تمامی نیازهای افراد را در نظر بگیرد زیرا افراد انگیزه‌های متفاوتی از پیوستن به نظام مشارکت دارند. در نظام مشارکت فصل مشترک خواسته‌های رهبر و کارکنان به طور خودکار برگزیده شده و به اجرا درمی‌آید. در نظام مشارکت، مدیر یک تفویض اختیار عمومی به تمام کارکنان نموده و همه را درگیر فکر کردن و ارایه پیشنهاد می‌کند و سعی دارد بهترین پیشنهاد را انتخاب کند و به کار گیرد. مسلم است که در جریان فکر کردن، کارآیی و شایستگی همه افراد به کارهایشان افزایش می‌یابد. نظام مشارکت، رشد عمومی کارکنان را همزمان با رشد عمومی سازمان به همراه دارد.
در همین حال هیچ کس نمی‌تواند از این تفویض اختیار مدیریت سوء استفاده کند، زیرا پیشنهادهای افراد مورد بررسی فنی و اقتصادی و اجتماعی قرار گرفته و در صورت مفید و مقرون به صرفه بودن به اجرا در می‌آیند. به این ترتیب تمامی افراد در قبال پیشنهادهایی که ارایه می‌دهند پاسخهای منطقی دریافت می‌کنند. در نظام مشارکت، افراد برجسته و کارآمد متفکر شناخته می‌شوند زیرا هر کس تسلط بیشتری بر امور داشته باشد پیشنهادهای بیشتر و با کیفیت برتر ارایه می‌کند لذا افراد شایسته و خلاق شناخته می‌شوند و گزینش افراد برای اشتغال در پستهای مدیریت سازمانی نیز بر مبنای روش اصولی و منطقی و به دور از رابطه‌ها صورت خواهد گرفت.
پس از انتخاب، ارزیابی و تصویب نهایی پیشنهادها، هدف‌گذاری برای کارکنان، نظام‌دهی به همه امور، تعیین میزان و استاندارد برای انجام هر کار از وظایف بعدی مدیر است. در نظام مشارکت نه تنها مدیر با سازمانهای غیر رسمی مخالف نیست بلکه از وجود آنها برای پیشرفت امور بهره وافر می‌برد. افراد در نظام مشارکت بر مبنای لیاقتها، شایستگی‌ها و توانایی‌های علمی، فنی، تخصصی و خلاقیت و نوآوریهای خود رشد می‌کنند.
3- مقتضیات مشارکتآزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهت‌گیری و فراگرد. بدین معنی که هر گاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگی‌های هوادار را در قالب ساختار سازمانی، جهت‌گیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیم‌گیری باید به کار گرفته شوند آشکار سازد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت.
3-1- ساختارآشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمانهای کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیاب‌ترند. در واحدهای کوچکتر تماسها چهره به چهره شدنی‌تر است، پیوندها خصوصی‌تر هستند، تصمیم‌گیری می‌تواند بی‌درنگ‌تر مسئولانه شناخته شود و هماهنگی آسان‌تر می‌گردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشرده‌تر و دورتر از دسترس همگان باشد، اگر چه زنجیره از گروههای کوچک به صورت «گیرنده‌های پیونده» در هر رده بالاتر سازمانی می‌تواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمانهای بزرگ به ندرت می‌توانند چنین زنجیره‌ای از گیرنده‌های پیوند میان گروههای کوچک را فراهم آورند.
فن‌شناسی و فراگرد کار نیز بر سرنوشت مشارکت اثر می‌گذارند. همان گونه که لاوریج (Loveridge) آشکار ساخته است این اثرها را می‌توان به چهار دسته عمده از مقتضیات بخش کرد.
مشارکت مطلوب خواهد بود و خواهان خواهد داشت هر گاه فراگرد کار مردمان را در واحدهای کار، به صورت چهره به چهره نزدیک کند و نه آن که آنان را از هم جدا سازد.
مشارکت آن گاه هوادار پیدا می‌کند که ساختار قدرت درونی سازمان به صورت خودکامه نباشد.
مشارکت تا جایی هوادار خواهد داشت که جریان گردش کار زیر فشار مهلتهای فوری برای کالا یا خدمات بر مبنای ضوابطی که از سوی دیگران معین شده است قرار نگیرد.
مشارکت، خواهان خواهد داشت هر گاه که فراگرد کار را بتوان جدا و باز کرد، بی آن که برای جمع و جور کردن آن به فراگرد پر زحمت هماهنگی نیاز باشد.
3-2- جهت‌گیریبرای کامیابی مدیریت مشارکتی، ساختار مناسب و هوادار بسنده نیست. کارکنان سازمان نیز باید در جهت مساعد توجیه باشند. این نکته بدین حقیقت اشاره دارد که مشارکت تنها یک ابزار عقلانی نیست، بلکه یک فراگرد اجتماعی نیز هست. جهت‌گیری‌ها و گرایشهای پیشین بسیار دیگری نشان داده شده‌اند که بر کامیابی مدیریت مشارکتی اثر می‌گذارند.
پشتیبانی مدیری: مانند همه کوششهایی که برای دگرگونی سازمانی صورت می‌گیرد، مشارکت از نظر نوعی، نیاز به پشتیبانی مدیریت بلند پایه دارد.
سبک مدیری: سبک کار مدیری باید مشارکت‌جو باشد. همه مدیران نمی‌توانند چنین سبکی را در پیش گیرند و برخی از مشارکت هراس دارند.
مشارکت‌کنندگان نباید بسیار خودکامه باشند و نه در نیاز به استقلال عمل، سست باشند.
زیردستان باید در برابر ابهام کار بردبار و شکیبا باشند، خود را با هدفهای سازمانی همانند سازند و آرزوی شرکت در تصمیم‌گیری داشته باشند.
3-3- فراگردهمانند ساختار، جهت‌گیریهای هوادار نیز نمی‌توانند به تنهایی کامیابی مدیریت مشارکتی را استوار سازند. سومین دسته مقتضیات ضروری و بنیادی به خود فراگرد تصمیم‌گیری باز می‌گردد. گاهی نیازمندی‌های آشکار فراگرد سازمانی، مانند سری بودن کار به طور کلی مشارکت در تصمیم‌گیری را از میان بر می‌دارد. با توجه به قانونهایی که درباره سری بودن کار به تصویب می‌رسد و حساسیت سازمانهای دولتی درباره آنها، این می‌تواند به خودی خود یک سد و مانع عمده به شمار آید.
مشارکت زمانی دلخواه و مطلوب است که فراگرد کار به دشواریهای منطقی که از سوی کارشناسان می‌توانند به خوبی گشوده شوند، تبدیل نگردند و ابهام نه چندان عظیم باشد که از پدید آمدن هم‌رایی پیشگیری کند و نه چندان اندک که نیاز به گفتگو و بازکاوی را از میان بردارد و سرانجام هنگامی که روشنی در راه ـ آماج پدیدار باشد. روشنی در راه ـ آماج بدین معنی است که مدیریت برای مشارکت کارکنان پاداشهای ارجمندی در نظر می‌گیرد و کارکنان احساس کنند که کارکرد به پاداش می‌انجامد و کوشش و تلاش نیز به کارکرد منتهی می‌گردد.
4- مزایای مشارکتمدیریت مشارکتی پدیده‌ای است ذهنی و فرهنگی که با قالبهای ذهنی شکل گرفته از قبل و سنتی معارضه می‌کند و موجب می‌شود حاشیه‌نشینان و نظاره‌گرها به درون کارهای گروهی کشیده شوند و نسبت به سازمان احساس تعهد کنند. مدیریت مشارکتی مزایایی دارد از جمله:
افزایش میزان بهره‌وری
تقویت روح ابتکار و حس مسئولیت در کارکنان
افزایش همکاری بین کارکنان سازمان
با انگیزه نمودن کارکنان سازمان
امکان استفاده از تجارب عملی و نظرات و اندیشه‌های کارکنان
ایجاد کانالهای ارتباطی موثر در سازمان و توزیع مناسب‌تر اطلاعات و در نتیجه تقلیل میزان سوء ظنها
تقلیل تنشها، شکایات و دعاوی مربوط به کار و کمک به ایجاد صلح و آرامش در محیط کار
ایجاد زمینه افزایش تحرکت و کارایی در مدیران و ایجاد انضباط در محیط کار
ایجاد رضایت و امنیت خاطر در کارکنان به علت داشتن راهی برای بیان امور مربوط به خود
ایجاد زمینه مناسب برای پذیرش تغییر و تحول در کمیت و کیفیت کار
افزایش قدرت عملی مسئول اجرایی سازمان و اجرای تصمیمات
جلوگیری از خودبینی، خودکامگی و ایجاد جو کنترل اعضا بر یکدیگر
افزایش توان کارکنان برای مردم‌سالاری و خودفرمانی
کاهش ضروری سرپرستی و نظارت بر امور مادی کارکنان
مزایای مدیریت مشارکتی به طور خلاصه عبارتند از: افزایش انگیزه‌های پرسنل، افزایش بهره‌وری، رضایت شغلی، بهبود ارتباطات، افزایش مهارتهای شغلی، افزایش انعطافپذیری، افزایش خلاقیت و ....
5- موانع مشارکتمشارکت در عمل با موانع و محدودیتهایی روبرو می‌شود که از ساختار، فرهنگ یا عوامل محیط ریشه می‌گیرد از جمله:
موانعی که منشا فرهنگی و انسانی دارند مانند: نبود انگیزه برای مشارکت، نداشتن اعتماد به نفس، ناتوانی در تصمیم‌گیری و نداشتن ثبات عاطفی.
عواملی که منشا ساختاری دارند و از ضعف مربوط به ساختار سیستم مشارکت سرچشمه میگیرند.
آگاهی نداشتن مدیران از نیروها و استعدادهای بالقوه کارکنان
آگاهی نداشتن کارکنان از اهداف سازمان و نتایج عملیات سازمان
آگاهی نداشتن کارکنان از نحوه محاسبه میزان سهم آنها در سود سازمان
بی‌‌اعتمادی کارکنان به صلاحیت، اخلاص، تعهد و شایستگی مدیران
سهیم نشدن در بهره‌وری سازمان
نداشتن مهارتهای فنی و سرپرستی کارکنان
اعتقاد نداشتن کارکنان به نظام حقوقی سازمان
تحقیقات و پژوهشهای علمی نشان می‌دهد که مدیران ارشد و کارکنان رده‌های پایین سازمانها بیش از همه آماده اجرای مدیریت مشارکتی هستند و به راحتی می‌توان مدیران ارشد را با توجیه اقتصادی و فنی و ذکر شرایط بحران‌زای فعلی و بیان تجارب موفق سایر سازمانها، نسبت به اجرای روشهای مختلف مدیریت مشارکتی ترغیب کرد. افراد مستقر در قاعده هرم سازمانی نیز به سبب آن که آمادگی پذیرش طرحها و برنامه‌های جدید، به ویژه سیستمهای انگیزشی و روابط انسانی را دارا هستند با قدری احساسات و شور و شوق (که در افراد مختلف متفاوت است) آمادگی خود را اعلام می‌کنند. مشکل اساسی در آموزش، توجیه و ترغیب مدیران و کارمندان میانی، سرپرستان و افرادی است که به نحوی در فاصله بین راس و قاعده هرم سازمانی قرار میگیرند. گذشته از همه اینها، عوامل دیگری نیز وجود دارند که اهم آنها را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:
اعتقاد بسیاری از مدیران جامعه ما، به رغم آنکه حتی پذیرفته‌اند مدیریت مشارکتی در سازمان آنها اجرا شود، صرفاً از نگرشهای اقتصادی سرچشمه می‌گیرد. مدیران ما با جان و دل مدیریت مشارکتی را نمی‌پذیرند و چون در توجیه اجرا، فواید اقتصادی و صرفه‌جویی‌ها و درآمدهای ناشی از اجرای پیشنهادات را شنیده و یا از دیگر سازمانها دیده‌اند، پذیرفته‌اند که سازمان آنها هم این روش مدیریتی را تجربه کند. آنها به شایستگی زیردستان اعتقاد ندارند و بهسازی مستمر را که از شایستگی انسانها سرچشمه می‌گیرد، یک عامل مزاحم می‌دانند که هر روز سیستمهای اجرایی آنها را دستخوش تغییر می‌کند و راه چاره را در این می‌بینند که زیاد به قضیه مشارکت کارکنان دامن نزنند.
مشکل دیگر در نوع نگرش مدیران به نیروی انسانی است. شاید جالب توجه باشد که در یک تحقیق انجام شده؛ 76 درصد یک جامعه 230 نفر از مدیران آموزش و پرورش و 67 درصد یک جامعه 160 نفر از مدیران صنعت «مدیران خودکامه خیرخواه» بوده‌اند. این مدیران توسط کارکنان تحت سرپرستی خود و برای پنج سبک: «مدیر خودکامه، خودکامه خیرخواه، مشورتی، مشارکتی و آزاد» مورد ارزیابی قرار گرفتند و نتیجه چیزی نزدیک به فاجعه بود.
نظام مشارکتی، یک سیستم داوطلبانه است و مدیران ما داوطلب چنین سیستمی نمی‌شوند و تنگناهای موجود از جمله اشکالات ساختاری و تمرکزگرایی در تصمیمگیریهای ستادی، مشکلات ارزی و اقتصادی آنها را به سوی روشهای خودکامه و در نوع ترجیحی آن خودکامه خیرخواه بکشاند. مدیریت مشارکتی در سازمانهایی که دارای بحرانهای محیطی و جو ناآرام و غیر کارا بوده و از آرامش کافی برخوردار نیستند، پا نمی‌گیرد. ترس، ملاحظه‌کاری، گروه‌گرایی (بر اساس قومیت، زبان، محل سکونت، سن، تجربه، محل تحصیل و ...) و داخل شدن در این گروه و آن گروه و دخالت دادن آن در تصمیم‌گیری‌ها (چه از طرف مدیریت، چه از طرف کارکنان) سهم موفقیت مدیریت مشارکتی است و متاسفانه از این قبیل موارد در موسسات ایرانی کم نداریم.
مشارکت، یک مسیر دو طرفه است چون بعضی اوقات مدیران تصور می‌کنند که منفعت حاصل از مشارکت فقط مخصوص سازمان است و کارکنان سهم اندکی از این مشارکت‌پذیری خواهند برد، لذا بعد از مدتی درجه مشارکت کاهش می‌یابد. بارها دیده شده که مدیر ارشد موسسه‌ای در مورد تصویب جایزه برای پیشنهادی که چند صد هزار تومان و یا حتی چند میلیون تومان سود و صرفه‌جویی و یا درآمد عاید موسسه کرده، با خست برخورد می‌کند و این خود یک مانع است.
کم‌اهمیتی به آموزش یکی دیگر از موانع است. آموزش مشارکت‌کنندگان در زمینه اصول مشارکت، ابزارهای آماری، ابزارهای هفت‌گانه گروههای کنترل کیفیت، روش حل مساله، خلاقیت و نوآوری، تشکیل جلسات و مقوله‌های دیگر معمولاً بسیار کم‌ارزش و بی‌اهمیت تلقی می‌شود و چون بابت آموزش باید هزینه‌هایی هم صرف شود، معمولاً مدیران این روشها را بی‌اثر و هزینه‌بر می‌دانند و برای آنها زحمت خاصی را متحمل نمی‌شوند و هر آنچه را که در ابتدا و با زحمت فراوان به دست آمده است، به راحتی از دست می‌دهند.
رهبری مشارکت‌جو بار سنگین اداره کردن را با بسیج اندیشه‌ها و توانمندی کارکنان از دوش یک تن یا گروهی محدود به دوش جامعه‌ای بزرگ‌تر منتقل می‌کند و خرد جمعی گروه را می‌پروراند و تعهد و دلبستگی آنان را به کار افزایش می‌دهد. رهبری مشارکت‌جو راه را برای همکاری، هفکری و همدلی در میان جامعه کارکنان می‌گشاید و پیوند میان آنان را با سازمان محکم‌تر می‌کند. این روش با دخالت دادن کارکنان در اداره امور سازمان، زمینه‌ای فراهم می‌آورد تا آنان با کسب توانایی و قابلیت‌های رفتاری و عملکردی بیشتر و بهتر بر کیفیت و کمیت یاری‌های خود به سازمان بیفزایند و کامیابی سازمان را کامیابی خود به شمار آورند. رهبری مشارکتی به‌عنوان نگرش به منابع انسانی، شعار «استفاده از افراد مناسب، در زمان مناسب و برای کار مناسب» را سرلوحه فعالیت‌های خود قرار داده است.
در همین راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بیان اهمیت و ضرورت رهبری مشارکت جو در روزگار کنونی، به بیان مختصر عوامل تسهیل کننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهکارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد.این مطالب برگرفته ازنظریه های مختلف صاحب نظران، مقالات خارجی، و مقالات عرضه شده در همایش‌های مرتبط با «رهبری مشارکت جو» تدوین شده است.
کلیدواژه : رهبری ؛ مشارکت ؛ مدیریت مشارکتی
1- مقدمهدر عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده‌ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی، سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و ... در عصر حاضر سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می‌شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی‌ها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند. چرا که به گفته تافلر: «تنها با بهره‌گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده‌های بهتر و انسانی‌تر دست یابیم (تافلر، 1373, 500).»
با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می‌دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می‌شوند. به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی که در زمینه تصمیمگیریهای استراتژیک مطالعه کرده است، از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است که به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا، اغلب سازمانها و شرکتها در 10 سال گذشته زندگی می‌کنند و حدوداً 10 سال از شرایط دنیا عقب هستند (پیترز و واترمن، 1372).
نیروی انسانی مهم‌ترین سرمایه سازمانها است، بنابراین صیانت از جایگاه این سرمایه از وظایف مدیران سازمانها به شمار می‌آید. به عبارتی افراد بزرگترین «منبع» سازمان هستند زیرا فکورند و عامل تغییر. در واقع تنها منابع نامحدودی که یک سازمان در اختیار دارد، قلبها و مغزهای کارکنان است. اهداف و برنامه‌هایی که مدیران ارشد، میانی و پایه در هر سازمان تهیه و تدوین می‌کنند، فقط با اتکا به توانایی و شایستگی نیروی انسانی قابل اجرا و تحقق است. پس مهم‌ترین وظیفه هر مدیر در برابر کارکنان سازمان: اول، ارتقای توانایی علمی و اجرایی آنان با آموزش و دوم، جلب مشارکت کارکنان در بهبود مستمر سازمان از راه استقرار نگرش مدیریت مشارکتی است.
2- رهبری مشارکت‌جوعبارت است از مجموعه گردش کار و عملیاتی که تمام کارکنان و زیردستان یک سازمان را در روند تصمیمگیریهای مربوط به آن سازمان دخالت می‌دهد و شریک می‌سازد. مشارکت از لحاظ لغوی شرکت دادن، با هم شریک شدن، سهیم شدن، انجام کار گروهی و نیز بهره‌برداری گروهی است. مشارکت را می‌توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیمهای استراتژیک - تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی - غیر رسمی در فرم مستقیم - غیر مستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می‌افتد.
2-1- سیر تکوین رهبری مشارکت‌جومشارکت یک مفهوم قدیمی است که ریشه در اداره امور عمومی و افکار مذهبی دارد و به این عنوان مورد توجه قرار گرفته است. «شورا» مثال مشارکت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان قرآن کریم به طور صریح مدیران را مکلف می‌کند در اموری که نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم‌گیری بپردازند. به هر حال، مدیریت مشارکتی علی‌رغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه‌های کلاسیک، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاکید قرار دادند (ویلسون و روز بفلد، ١٩٩٠).
تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت، موجب گشت توجه به روابط انسانی معطوف گردد. در سال ١٩٧٢ التون مایو (اوبرایان، ١٩٨٤) و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره‌وری رابطه‌ای پیدا کنند. این مطالعات برحسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و رفته‌رفته پایه‌گذاری «روابط انسانی» با تاکید بر جنبه‌های اجتماعی گروههای کار، مکتب جدیدی به وجود آورد که سعی می‌کرد مشارکت واقعی را مورد تشویق قرار دهد.
مدیریت مشارکتی با کار اندیشمندانی چون آرجریس (١٩٥٥)، لیکرت (١٩٦١)، هرزبرگ (١٩٦٨) و لاولر (١٩٨٦) رو به رشد نهاد و با اشکال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروههای بهبود کیفیت، و گروههای خودگردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر تئوری نئوکلاسیک مطرح است. تئوریهای سازمانی و مدیریتی مختلفی در طول سالها با تاکید بر تصمیم‌گیری مشارکتی شکل گرفته‌اند که مهم‌ترین آنها شامل: مدیریت کیفیت فراگیر (گرانت و همکاران، ١٩٩٢)، یادگیری سازمانی (داگسون، ١٩٩٣)، نظریه قدرت‌دهی (براون و لاولر، ١٩٩٢) و دموکراسی صنعتی (دربر، ١٩٦٩) است.
مشارکت به نحو‌ه‌های مختلف در نظامهای اقتصادی، اجتماعی و سیاسی وجود داشته است اما یکی از جلوه‌های بارز مشارکت «سازمان» است. افراد با تشکیل سازمانها رسیدن به اهداف را آسان می‌کنند و با مشارکت و همیاری از مزیت هم‌افزایی بهره می‌برند. رهبری مشارکت‌جو در اصل پاسخی است انسانی، عقلایی و کارآمد به نیازهای فرامرتبه. کسانی که با شوق و دلبستگی بسیار به بهروزی سازمان محل خدمت خود می‌اندیشند و محل کار خود را «خانه» خویش می‌پندارند. رهبری مشارکت‌جو فلسفه‌ای است که ایجاب می‌کند تصمیم‌گیری سازمانی چنان صورت گیرد که اطلاعات و درون‌داد‌ها و مسئولیت به پایین‌ترین رده مربوط به آن تصمیم واگذار شود.
مقصود رهبری مشارکت‌جو اطمینان یافتن از این امر است که کارکنان صالح به گرفتن تصمیمهای موثری بپردازند. سپردن اختیار وسیله‌ای برای دستیابی به رهبری مشارکت‌جو است، ساز و کاری است که از راه آن مسئولیت به گروهها یا افراد مسوول داده می‌شود. درگیر کردن کارکنان ساز و کاری است که از راه آن اطمینان حاصل می‌شود که اطلاعات و درون‌داد متناسب به نظام تصمیم‌گیری داده شده است. از این رو، سپردن اختیار و درگیر کردن را می‌توان سنگ بنای فلسفه مدیریت مشارکت‌جو به شمار آورد. رهبری مشارکت‌جو بیشتر به بازی بیسبال همانند است که در آن همه اعضا در هر تصمیمی که در سازمان گرفته می‌شود مشارکت ندارند ولی باید آماده باشند که هرگاه یاری آنها لازم شود به گونه موثر عمل نمایند. در رهبری مشارکت‌جو، این سازمان و رهبری آن است که زمان مشارکت کارکنان و نیز زمان هدایت کار توسط آنان را تشخیص می‌دهد.
2-2- چرا مدیریت مشارکت‌جو؟هر سازمانی به دلایل خاص خود به مدیریت مشارکت‌جو رو می‌آورد. با این همه، یک دلیل از همه بیشتر ارایه می شود: شریک شدن در کامیابی‌ها و نه انباشتن ناکامی‌ها. برای بسیاری از سازمانها روشهای سنتی مدیریت کارایی ندارند. بسیاری از شرکتها می‌بینند که به دلیل نادیده گرفتن معیارهای کیفی، بالا رفتن ستیزه‌جویی نیروی کار ناخشنود، یا کارآمدی رو به فزونی یک رقیب، سهم آنان در بازار رو به کاهش می‌گذارد. برای یافتن راه چاره، بسیاری از شرکتها به شیوه مدیریت ژاپنی روی آورده‌اند. شرکت زیراکس خدمات به مشتری را به عنوان پاسخ عمده رقابتی خود برگزید. شرکت فورد این نگرش را باور داشت که «ارتقای کیفیت نخستین وظیفه است». در همه این راهبرد‌ها شکلی از رهبری مشارکت‌جو به عنوان بخشی از راهکار کلی موجود است. بالا بردن درجه کارآمدی کسب و کار بدون بالا بردن کارآمدی منابع انسانی، ناشدنی است. رهبری مشارکت‌جو فرصتی را فراهم می‌آورد تا همه کارکنان خود را در مسئولیت، خطرپذیری و کامیابی سهیم بدانند.
2-3- ویژگی‌های نظام مشارکت‌جو
ایجاد امنیت کامل برای تمامی افراد (استخدام مادام‌العمر): استخدام مادام‌العمر، یعنی تامین نیازهای اولیه و احساس تامین دایمی خود و خانواده، یعنی تعلق داشتن به طور کامل به محیطی که در آن کار می‌کنیم و به اجتماعی که در آن زندگی می‌کنیم. یعنی حفظ شخصیت و احترام افراد، یعنی فراهم شدن زمینه‌های کمال‌طلبی. نظام مدیریت بر مبنای مشارکت بر اساس بهترین نظم و نظام و برنامهریزی حرکت می‌کند و برنامهریزی آن به طور مستمر و پویا اصلاح و بهبود می‌شود.
بهره‌برداری کامل از تمام مغزها (نظام تفکر فراگیر): مشارکت تمامی فکرها و اندیشه‌ها
کسب رضایت کامل تمامی دلها (نظام تشکر فراگیر): سهیم‌کردن مردم در سود حاصله از مشارکت افراد در نظام مشارکت بر مبنای لیاقتها، شایستگی‌ها و توانایی‌های علمی و فنی، تخصصی، خلاقیتها و نوآوریهای خود رشد می‌کنند. نظام مدیریت بر مبنای مشارکت براساس بهترین نظم و نظام و برنامهریزی حرکت می‌کند و برنامهریزی آن به‌طور مستمر و پویا اصلاح و بهبود می‌شود.
2-4- نظام تذکرپذیری فراگیردر نظام مشارکت، مشارکت ضروری است. هر فرد یا گروه پیشنهاددهنده پیش از ارائه پیشنهاد با شش سوال (چه- چگونه- کی- کجا- چرا- به وسیله چه کسی) ارزیابی لازم را به عمل آورد تا بتواند پیشنهاد مفید ارایه دهد. نظام مشارکت دارای سیستمهای فرعی متعددی است که در چهل سال اخیر در کشورهای صنعتی مورد مطالعه و تحقیق جامع قرار گرفته و به اجرا درآمده است. در واقع این سیستمها و نظامها مهم‌ترین عامل برای پیشرفت و کسب موفقیتهای بزرگ و جهش اقتصادی و صنعتی و برتری یک موسسه در رقابت با سایر موسسات رقیب هستند. رهبر باید با تشویق و با ایجاد انگیزش و با پاداشها و تشکرات بجا و مناسب و نظام‌یافته، مستمراً به حرکت کارکنان سرعت بخشد. وی باید مستمراً بازتاب نظرات کارکنان را گرفته و آنها را در «شورای تحول اداری» مطرح کند و مورد مطالعه قرار دهد تا راههای طبیعی، فطری و انگیزشی را برای حل مسایل و مشکلات بیابد، این امر «نظام تذکرپذیری فراگیر» نامیده می‌شود.
یعنی یادآوری مستمر روند حرکت و یافتن نقاط ضعف اجرایی و برطرف کردن آنها، ایجاد اصلاحات برای سرعت بخشیدن به پیشرفت سازمان بر مبنای مشارکت، نظام اجرایی و روش علمی و الگوی خاص خود را دارد و باید دقیقاً بر مبنای آن روش و الگوی ویژه عمل کرد. نظام مدیریتی باید تمامی نیازهای افراد را در نظر بگیرد زیرا افراد انگیزه‌های متفاوتی از پیوستن به نظام مشارکت دارند. در نظام مشارکت فصل مشترک خواسته‌های رهبر و کارکنان به طور خودکار برگزیده شده و به اجرا درمی‌آید. در نظام مشارکت، مدیر یک تفویض اختیار عمومی به تمام کارکنان نموده و همه را درگیر فکر کردن و ارایه پیشنهاد می‌کند و سعی دارد بهترین پیشنهاد را انتخاب کند و به کار گیرد. مسلم است که در جریان فکر کردن، کارآیی و شایستگی همه افراد به کارهایشان افزایش می‌یابد. نظام مشارکت، رشد عمومی کارکنان را همزمان با رشد عمومی سازمان به همراه دارد.
در همین حال هیچ کس نمی‌تواند از این تفویض اختیار مدیریت سوء استفاده کند، زیرا پیشنهادهای افراد مورد بررسی فنی و اقتصادی و اجتماعی قرار گرفته و در صورت مفید و مقرون به صرفه بودن به اجرا در می‌آیند. به این ترتیب تمامی افراد در قبال پیشنهادهایی که ارایه می‌دهند پاسخهای منطقی دریافت می‌کنند. در نظام مشارکت، افراد برجسته و کارآمد متفکر شناخته می‌شوند زیرا هر کس تسلط بیشتری بر امور داشته باشد پیشنهادهای بیشتر و با کیفیت برتر ارایه می‌کند لذا افراد شایسته و خلاق شناخته می‌شوند و گزینش افراد برای اشتغال در پستهای مدیریت سازمانی نیز بر مبنای روش اصولی و منطقی و به دور از رابطه‌ها صورت خواهد گرفت.
پس از انتخاب، ارزیابی و تصویب نهایی پیشنهادها، هدف‌گذاری برای کارکنان، نظام‌دهی به همه امور، تعیین میزان و استاندارد برای انجام هر کار از وظایف بعدی مدیر است. در نظام مشارکت نه تنها مدیر با سازمانهای غیر رسمی مخالف نیست بلکه از وجود آنها برای پیشرفت امور بهره وافر می‌برد. افراد در نظام مشارکت بر مبنای لیاقتها، شایستگی‌ها و توانایی‌های علمی، فنی، تخصصی و خلاقیت و نوآوریهای خود رشد می‌کنند.
3- مقتضیات مشارکتآزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهت‌گیری و فراگرد. بدین معنی که هر گاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگی‌های هوادار را در قالب ساختار سازمانی، جهت‌گیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیم‌گیری باید به کار گرفته شوند آشکار سازد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت.
3-1- ساختارآشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمانهای کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیاب‌ترند. در واحدهای کوچکتر تماسها چهره به چهره شدنی‌تر است، پیوندها خصوصی‌تر هستند، تصمیم‌گیری می‌تواند بی‌درنگ‌تر مسئولانه شناخته شود و هماهنگی آسان‌تر می‌گردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشرده‌تر و دورتر از دسترس همگان باشد، اگر چه زنجیره از گروههای کوچک به صورت «گیرنده‌های پیونده» در هر رده بالاتر سازمانی می‌تواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمانهای بزرگ به ندرت می‌توانند چنین زنجیره‌ای از گیرنده‌های پیوند میان گروههای کوچک را فراهم آورند.
فن‌شناسی و فراگرد کار نیز بر سرنوشت مشارکت اثر می‌گذارند. همان گونه که لاوریج (Loveridge) آشکار ساخته است این اثرها را می‌توان به چهار دسته عمده از مقتضیات بخش کرد.
مشارکت مطلوب خواهد بود و خواهان خواهد داشت هر گاه فراگرد کار مردمان را در واحدهای کار، به صورت چهره به چهره نزدیک کند و نه آن که آنان را از هم جدا سازد.
مشارکت آن گاه هوادار پیدا می‌کند که ساختار قدرت درونی سازمان به صورت خودکامه نباشد.
مشارکت تا جایی هوادار خواهد داشت که جریان گردش کار زیر فشار مهلتهای فوری برای کالا یا خدمات بر مبنای ضوابطی که از سوی دیگران معین شده است قرار نگیرد.
مشارکت، خواهان خواهد داشت هر گاه که فراگرد کار را بتوان جدا و باز کرد، بی آن که برای جمع و جور کردن آن به فراگرد پر زحمت هماهنگی نیاز باشد.
3-2- جهت‌گیریبرای کامیابی مدیریت مشارکتی، ساختار مناسب و هوادار بسنده نیست. کارکنان سازمان نیز باید در جهت مساعد توجیه باشند. این نکته بدین حقیقت اشاره دارد که مشارکت تنها یک ابزار عقلانی نیست، بلکه یک فراگرد اجتماعی نیز هست. جهت‌گیری‌ها و گرایشهای پیشین بسیار دیگری نشان داده شده‌اند که بر کامیابی مدیریت مشارکتی اثر می‌گذارند.
پشتیبانی مدیری: مانند همه کوششهایی که برای دگرگونی سازمانی صورت می‌گیرد، مشارکت از نظر نوعی، نیاز به پشتیبانی مدیریت بلند پایه دارد.
سبک مدیری: سبک کار مدیری باید مشارکت‌جو باشد. همه مدیران نمی‌توانند چنین سبکی را در پیش گیرند و برخی از مشارکت هراس دارند.
مشارکت‌کنندگان نباید بسیار خودکامه باشند و نه در نیاز به استقلال عمل، سست باشند.
زیردستان باید در برابر ابهام کار بردبار و شکیبا باشند، خود را با هدفهای سازمانی همانند سازند و آرزوی شرکت در تصمیم‌گیری داشته باشند.
3-3- فراگردهمانند ساختار، جهت‌گیریهای هوادار نیز نمی‌توانند به تنهایی کامیابی مدیریت مشارکتی را استوار سازند. سومین دسته مقتضیات ضروری و بنیادی به خود فراگرد تصمیم‌گیری باز می‌گردد. گاهی نیازمندی‌های آشکار فراگرد سازمانی، مانند سری بودن کار به طور کلی مشارکت در تصمیم‌گیری را از میان بر می‌دارد. با توجه به قانونهایی که درباره سری بودن کار به تصویب می‌رسد و حساسیت سازمانهای دولتی درباره آنها، این می‌تواند به خودی خود یک سد و مانع عمده به شمار آید.
مشارکت زمانی دلخواه و مطلوب است که فراگرد کار به دشواریهای منطقی که از سوی کارشناسان می‌توانند به خوبی گشوده شوند، تبدیل نگردند و ابهام نه چندان عظیم باشد که از پدید آمدن هم‌رایی پیشگیری کند و نه چندان اندک که نیاز به گفتگو و بازکاوی را از میان بردارد و سرانجام هنگامی که روشنی در راه ـ آماج پدیدار باشد. روشنی در راه ـ آماج بدین معنی است که مدیریت برای مشارکت کارکنان پاداشهای ارجمندی در نظر می‌گیرد و کارکنان احساس کنند که کارکرد به پاداش می‌انجامد و کوشش و تلاش نیز به کارکرد منتهی می‌گردد.
4- مزایای مشارکتمدیریت مشارکتی پدیده‌ای است ذهنی و فرهنگی که با قالبهای ذهنی شکل گرفته از قبل و سنتی معارضه می‌کند و موجب می‌شود حاشیه‌نشینان و نظاره‌گرها به درون کارهای گروهی کشیده شوند و نسبت به سازمان احساس تعهد کنند. مدیریت مشارکتی مزایایی دارد از جمله:
افزایش میزان بهره‌وری
تقویت روح ابتکار و حس مسئولیت در کارکنان
افزایش همکاری بین کارکنان سازمان
با انگیزه نمودن کارکنان سازمان
امکان استفاده از تجارب عملی و نظرات و اندیشه‌های کارکنان
ایجاد کانالهای ارتباطی موثر در سازمان و توزیع مناسب‌تر اطلاعات و در نتیجه تقلیل میزان سوء ظنها
تقلیل تنشها، شکایات و دعاوی مربوط به کار و کمک به ایجاد صلح و آرامش در محیط کار
ایجاد زمینه افزایش تحرکت و کارایی در مدیران و ایجاد انضباط در محیط کار
ایجاد رضایت و امنیت خاطر در کارکنان به علت داشتن راهی برای بیان امور مربوط به خود
ایجاد زمینه مناسب برای پذیرش تغییر و تحول در کمیت و کیفیت کار
افزایش قدرت عملی مسئول اجرایی سازمان و اجرای تصمیمات
جلوگیری از خودبینی، خودکامگی و ایجاد جو کنترل اعضا بر یکدیگر
افزایش توان کارکنان برای مردم‌سالاری و خودفرمانی
کاهش ضروری سرپرستی و نظارت بر امور مادی کارکنان
مزایای مدیریت مشارکتی به طور خلاصه عبارتند از: افزایش انگیزه‌های پرسنل، افزایش بهره‌وری، رضایت شغلی، بهبود ارتباطات، افزایش مهارتهای شغلی، افزایش انعطافپذیری، افزایش خلاقیت و ....
5- موانع مشارکتمشارکت در عمل با موانع و محدودیتهایی روبرو می‌شود که از ساختار، فرهنگ یا عوامل محیط ریشه می‌گیرد از جمله:
موانعی که منشا فرهنگی و انسانی دارند مانند: نبود انگیزه برای مشارکت، نداشتن اعتماد به نفس، ناتوانی در تصمیم‌گیری و نداشتن ثبات عاطفی.
عواملی که منشا ساختاری دارند و از ضعف مربوط به ساختار سیستم مشارکت سرچشمه میگیرند.
آگاهی نداشتن مدیران از نیروها و استعدادهای بالقوه کارکنان
آگاهی نداشتن کارکنان از اهداف سازمان و نتایج عملیات سازمان
آگاهی نداشتن کارکنان از نحوه محاسبه میزان سهم آنها در سود سازمان
بی‌‌اعتمادی کارکنان به صلاحیت، اخلاص، تعهد و شایستگی مدیران
سهیم نشدن در بهره‌وری سازمان
نداشتن مهارتهای فنی و سرپرستی کارکنان
اعتقاد نداشتن کارکنان به نظام حقوقی سازمان
تحقیقات و پژوهشهای علمی نشان می‌دهد که مدیران ارشد و کارکنان رده‌های پایین سازمانها بیش از همه آماده اجرای مدیریت مشارکتی هستند و به راحتی می‌توان مدیران ارشد را با توجیه اقتصادی و فنی و ذکر شرایط بحران‌زای فعلی و بیان تجارب موفق سایر سازمانها، نسبت به اجرای روشهای مختلف مدیریت مشارکتی ترغیب کرد. افراد مستقر در قاعده هرم سازمانی نیز به سبب آن که آمادگی پذیرش طرحها و برنامه‌های جدید، به ویژه سیستمهای انگیزشی و روابط انسانی را دارا هستند با قدری احساسات و شور و شوق (که در افراد مختلف متفاوت است) آمادگی خود را اعلام می‌کنند. مشکل اساسی در آموزش، توجیه و ترغیب مدیران و کارمندان میانی، سرپرستان و افرادی است که به نحوی در فاصله بین راس و قاعده هرم سازمانی قرار میگیرند. گذشته از همه اینها، عوامل دیگری نیز وجود دارند که اهم آنها را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:
اعتقاد بسیاری از مدیران جامعه ما، به رغم آنکه حتی پذیرفته‌اند مدیریت مشارکتی در سازمان آنها اجرا شود، صرفاً از نگرشهای اقتصادی سرچشمه می‌گیرد. مدیران ما با جان و دل مدیریت مشارکتی را نمی‌پذیرند و چون در توجیه اجرا، فواید اقتصادی و صرفه‌جویی‌ها و درآمدهای ناشی از اجرای پیشنهادات را شنیده و یا از دیگر سازمانها دیده‌اند، پذیرفته‌اند که سازمان آنها هم این روش مدیریتی را تجربه کند. آنها به شایستگی زیردستان اعتقاد ندارند و بهسازی مستمر را که از شایستگی انسانها سرچشمه می‌گیرد، یک عامل مزاحم می‌دانند که هر روز سیستمهای اجرایی آنها را دستخوش تغییر می‌کند و راه چاره را در این می‌بینند که زیاد به قضیه مشارکت کارکنان دامن نزنند.
مشکل دیگر در نوع نگرش مدیران به نیروی انسانی است. شاید جالب توجه باشد که در یک تحقیق انجام شده؛ 76 درصد یک جامعه 230 نفر از مدیران آموزش و پرورش و 67 درصد یک جامعه 160 نفر از مدیران صنعت «مدیران خودکامه خیرخواه» بوده‌اند. این مدیران توسط کارکنان تحت سرپرستی خود و برای پنج سبک: «مدیر خودکامه، خودکامه خیرخواه، مشورتی، مشارکتی و آزاد» مورد ارزیابی قرار گرفتند و نتیجه چیزی نزدیک به فاجعه بود.
نظام مشارکتی، یک سیستم داوطلبانه است و مدیران ما داوطلب چنین سیستمی نمی‌شوند و تنگناهای موجود از جمله اشکالات ساختاری و تمرکزگرایی در تصمیمگیریهای ستادی، مشکلات ارزی و اقتصادی آنها را به سوی روشهای خودکامه و در نوع ترجیحی آن خودکامه خیرخواه بکشاند. مدیریت مشارکتی در سازمانهایی که دارای بحرانهای محیطی و جو ناآرام و غیر کارا بوده و از آرامش کافی برخوردار نیستند، پا نمی‌گیرد. ترس، ملاحظه‌کاری، گروه‌گرایی (بر اساس قومیت، زبان، محل سکونت، سن، تجربه، محل تحصیل و ...) و داخل شدن در این گروه و آن گروه و دخالت دادن آن در تصمیم‌گیری‌ها (چه از طرف مدیریت، چه از طرف کارکنان) سهم موفقیت مدیریت مشارکتی است و متاسفانه از این قبیل موارد در موسسات ایرانی کم نداریم.
مشارکت، یک مسیر دو طرفه است چون بعضی اوقات مدیران تصور می‌کنند که منفعت حاصل از مشارکت فقط مخصوص سازمان است و کارکنان سهم اندکی از این مشارکت‌پذیری خواهند برد، لذا بعد از مدتی درجه مشارکت کاهش می‌یابد. بارها دیده شده که مدیر ارشد موسسه‌ای در مورد تصویب جایزه برای پیشنهادی که چند صد هزار تومان و یا حتی چند میلیون تومان سود و صرفه‌جویی و یا درآمد عاید موسسه کرده، با خست برخورد می‌کند و این خود یک مانع است.
کم‌اهمیتی به آموزش یکی دیگر از موانع است. آموزش مشارکت‌کنندگان در زمینه اصول مشارکت، ابزارهای آماری، ابزارهای هفت‌گانه گروههای کنترل کیفیت، روش حل مساله، خلاقیت و نوآوری، تشکیل جلسات و مقوله‌های دیگر معمولاً بسیار کم‌ارزش و بی‌اهمیت تلقی می‌شود و چون بابت آموزش باید هزینه‌هایی هم صرف شود، معمولاً مدیران این روشها را بی‌اثر و هزینه‌بر می‌دانند و برای آنها زحمت خاصی را متحمل نمی‌شوند و هر آنچه را که در ابتدا و با زحمت فراوان به دست آمده است، به راحتی از دست می‌دهند.
