تقویت زبان بدن استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش بهزاد حسین عباسی مدرس مدیریت سخنران مد

تقویت زبان بدن

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

گاهی احتمال دارد به دلیل تضاد میان لغات به کار برده شده توسط شما و زبان بدنتان، مفاهیم گیج کننده ای را به شنونده انتقال دهید که در نتیجه، او نیز نتواند درک صحیحی از منظور اصلی پیغامتان به دست آورد. این در حالیست که گاهی قبل از اولین مذاکره با افراد جدید، وقت زیادی را برای تمرین چگونگی آغاز آن صرف می کنیم.

از جایی که تمرین، تاثیر زیادی بر میزان کیفیت مذاکره و رابطه ای که در آینده شکل می گیرد خواهد داشت، لذا طبیعیست که زمان زیادی را صرف پاسخ گویی به پرسش های ذهنی خود کرده و تمرکز را نیز بر چیدمان جملات معطوف نماییم. اما گاهی یک اصل مهم را فراموش می کنیم، اصلی که «زبان بدن» نام دارد.

در ادامه قصد داریم شما را با پنج روش آشنا کنیم که از طریق آنها، خواهید توانست در مذاکرات پیش روی خود، زبان بدن را با گفته هایتان همراه ساخته و مفاهیم را به شکلی صریح، واضح و با ایجاد حس آرامش به طرف مقابل منتقل نمایید. با دیجیاتو همراه باشید.

پیش از آغاز یک مذاکره، معمولا به سراغ برخی پرسش های ذهنی رفته و تلاش می کنیم تا نوعی از آمادگی را به خود دهیم. به عنوان مثال، گاهی افراد از خود می پرسند: «با مطرح کردن چه سوال و موضوعاتی می توانم مکث های احتمالی مکالمه بینمان را پر کرده تا صحبتمان دلنشین تر ادامه یابد؟ آن موضوع و نحوه ادامه مکالمه مرا به قدر کافی زیرک نشان خواهد داد؟ از دیدگاه طرف مقابل چطور به نظر خواهم رسید؟»

با آماده سازی چنین سوالاتی، تلاش می کنیم تا در همان ابتدای کار، کیفیت مذاکره و نحوه آغاز گشتن آن را تضمین کنیم و البته باید خاطر نشان کرد که چنین کاری، کاملا منطقیست اما شاید جالب باشد بدانید که از لحاظ علمی، تحقیقات نشان داده اند که تنها 7 درصد از انتقال مفاهیم در یک ارتباط بر پایه ی استفاده از لغات و از طریق صحبت است. 38 درصد انتقال مفاهیم از طریق لحن صدا و بیشترین درصد نحوه انتقال مفاهیم ارتباطی از طریق زبان بدن، یعنی فیزیک و حالات حرکت بدن در حین صحبت است. سوالی که در اینجا مطرح می شود اینکه آیا با وجود چنین درصد کمی از تاثیر انتقال مفاهیم از طریق کلام، آنچه می گویید مورد توجه قرار خواهند گرفت؟

پاسخ به این پرسش، مثبت است و ارتباط کلامی موثر خواهد بود اما هرگز فراموش نکنید گاهی احتمال دارد به دلیل تضاد میان لغات به کار برده شده توسط شما و زبان بدنتان، مفاهیم گیج کننده ای را به شنونده انتقال دهید و باعث گردید که طرف مقابل، نتواند درک صحیحی از منظور اصلی پیغامتان را برداشت نماید. پس بیایید نگاهی داشته باشیم به ۵ روش برای جلوگیری از روی دادن چنین اتفاقی.

ارتباط چشمی

ارتباط چشمی، یکی از مهم ترین بخش های اشارات بدن و ارتباط بدون کلام است. شما ممکن است بهترین شنونده یا حتی بهترین سخنران در تمام دنیا باشید اما اگر نتوانید به شکل صحیح به طرف مقابل خود نگاه کنید، ناخواسته پیام هایی شامل عصبانیت، کسالت و خستگی یا حتی نا امنی به وی خواهید داد. برقراری ارتباط چشمی قوی در ابتدای یک مکالمه، نه تنها اعتمادی سریع در شخص مقابل ایجاد می کند بلکه نشان دهنده دقت و اهمیت شما برای ادامه مکالمه است.

برای جلوگیری از انتقال حس منفی در ارتباط های چشمی بهتر است گاهی به جای نگاه های خیره و طولانی که کاملا عجیب و بی ادبانه نیز به نظر می رسند، نگاهتان را از طرف مقابل برای مدتی کوتاه برداشته و دوباره ادامه دهید. بهتر است گاهی نیز از طریق ارتباط چشمی با دنبال کردن نشانه هایی از قسمتهای دیگر بدن طرف مقابل [حرکت سر یا دست] مطمئن شوید که آیا طرف مقابل از هم صحبتی با شما احساس رضایت و آرامش دارد یا خیر.

تکان دادن سر به نشانه توافق و تایید

در صورتی که حرکت های سر به نشانه تایید، مناسب و به موقع باشند، می توان از آنها به عنوان راهی مفید برای برقراری ارتباط و همچنین ایجاد علاقه و اشتیاق به گفته های طرف مقابل نام برد.

انجام این حرکات بدنی که گاهی با تاکیدهای کلامی همراه می شوند بسیار موثر خواهند بود. در عین حال فراموش نکنید که تکرار سریع حرکات سر به نشانه تایید نه تنها راه مناسبی برای ارتباط نیست بلکه انتقال دهنده ی حسی شبیه به بی حوصلگی، عجول بودن و یا بی میل بودن شما خواهد بود و چنین احساساتی را منتقل خواهد کرد. حرکات آرام سر به نشانه تایید که با فاصله و به موقع انجام می شوند به طرف مقابل اطمینان می دهند که شما با دقت حرفهایش را دنبال می کنید.

بازی نکردن با اشیای اطراف در حین صحبت

بازی کردن با آستین لباستان، حلقه ی ازدواج، چک کردن تلفن همراه، ضربه ی مداوم انگشت بر روی میز یا غیره، همگی مواردی برای از دست دادن تمرکز هستند و باعث می شوند تا مذاکره شما، طبق انتظار پیش نرود. چنین اقداماتی، حتی انتقال دهنده حس هایی منفی شبیه به اینکه شما فردی خسته، عجول، بی حوصله و یا بی علاقه به ارتباط هستید نیز می شوند. همیشه در هر ارتباطی به خصوص وقتی همزمان با مکالمه مشغول انجام کار دیگری هستید، باید به حرکات دستانتان توجه کافی داشته باشید چرا که نقش مهمی در بیان احساس و نظرتان دارند.

جلوگیری از تماس دست با صورت

از آنجاییکه قرار دادن دستان بر روی صورت در حین ارتباط حاوی پیام هایی منفی به طرف مقابل هستند، بنابراین فاصله آنها را با صورتتان حفظ کنید.

به عنوان مثال قرار دادن دستتان بر روی دهان در حین صحبت می تواند نشانه این باشد که شما در حال مخفی کردن حقیقت یا در حال دروغ گفتن درباره موضوعی هستید. لمس کردن گوشتان در حین ارتباط می تواند نشان دهنده این باشد که شما برای پاسختان به طرف مقابل مطمئن نیستید و یا حتی جواب را نمی دانید [حتی اگر به شکل کلامی نشان دهید که مطمئن هستید و جواب را می دانید]. حرکت مداوم دستان بر پشت گردن نشان دهنده خستگی شماست و نگه داشتن چانه در دستانتان نشانه حالت قضاوت کردن است؛ از انجام این چند مورد به شدت دوری کنید.

نشستن و ایستادن در بهترین وضعیت

از خمیده نشستن و ایستادن در هنگام مذاکره با طرف مقابل مخصوصا در دنیای کاری و حرفه ای  قطعا بپرهیزید. هر چند فراموش نکنید حالت  بدنی بیش از حد استوار، مانند یک تخته چوبی نشستن و ایستادن نیز ناشیانه و بسیار بی ادبانه قلمداد خواهد شد. بنابراین در نظر گرفتن حالتی میانه بهترین راه ارتباطی است. در برقراری روابط هرگز از ایستادن و نشستن به شکلی آرام و در عین حال مودبانه نترسید. به یاد داشته باشید که طرز ایستادن شما در دنیای حرفه ای بسیار حائز اهمیت است. در نظر داشته باشید همانطور که نشستن و ایستادن در حالت بدنی کمی مایل به سمت جلو (به طرف فردی که با وی مذاکره می کنید) نشان دهنده ی اشتیاق شما به ادامه صحبت و ارتباط با فرد مورد نظر است، خمیدگی بدنی زیاد به سمت حریم شخص مقابل باعث ایجاد وضعیتی ناخوشایند و آزاردهنده می شود.

هرگز اجازه ندهید تا رفتار سخت و جدیت بیش از اندازه مانع ارتباط شما با دنیای اطرافتان گردد. استفاده از تمامی شیوه های ذکر شده در بالا نه تنها مانع از برقراری روابط و تعاملات خام و ناشیانه است بلکه منجر به انتقال حسی کاملا مثبت در ثانیه اول آشنایی و شروع مذاکره (حتی قبل از شروع ارتباط کلامی) خواهد شد.

مقاله رهبری مشارکت جو استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

مقاله رهبری مشارکت جو

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

تغییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحی و مدیریت شود. جهان امروز نیاز فزاینده به آن نوع از رهبری دارد که به ایجاد سازمانهایی که به سمت فعال کردن پتانسیل های خود می پردازند بها دهد و در عین حال به حل بحرانها و شرایط اضطراری محیط کار بیندیشد. در چنین شرایطی سازمانها باید بدانند که برای رسیدن به اقتدار آتی ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجیح دهند.به بیان دیگردر عصر حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یکی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمانها یکی از مشکل‌ترین وظائف مدیــــران پیشرو است.
رهبری مشارکت‌جو بار سنگین اداره کردن را با بسیج اندیشه‌ها و توانمندی کارکنان از دوش یک تن یا گروهی محدود به دوش جامعه‌ای بزرگ‌تر منتقل می‌کند و خرد جمعی گروه را می‌پروراند و تعهد و دلبستگی آنان را به کار افزایش می‌دهد. رهبری مشارکت‌جو راه را برای همکاری، هفکری و همدلی در میان جامعه کارکنان می‌گشاید و پیوند میان آنان را با سازمان محکم‌تر می‌کند. این روش با دخالت دادن کارکنان در اداره امور سازمان، زمینه‌ای فراهم می‌آورد تا آنان با کسب توانایی و قابلیت‌های رفتاری و عملکردی بیشتر و بهتر بر کیفیت و کمیت یاری‌های خود به سازمان بیفزایند و کامیابی سازمان را کامیابی خود به شمار آورند. رهبری مشارکتی به‌عنوان نگرش به منابع انسانی، شعار «استفاده از افراد مناسب، در زمان مناسب و برای کار مناسب» را سرلوحه فعالیت‌های خود قرار داده است.
در همین راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بیان اهمیت و ضرورت رهبری مشارکت جو در روزگار کنونی‌، به بیان مختصر عوامل تسهیل کننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهکارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد.این مطالب برگرفته ازنظریه های مختلف صاحب نظران، مقالات خارجی، و مقالات عرضه شده در همایش‌های مرتبط با «رهبری مشارکت جو» تدوین شده است.


کلیدواژه : رهبری ؛ مشارکت ؛ مدیریت مشارکتی
1- مقدمهدر عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده‌ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی، سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و ... در عصر حاضر سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می‌شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی‌ها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند. چرا که به گفته تافلر: «تنها با بهره‌گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده‌های بهتر و انسانی‌تر دست یابیم (تافلر، 1373, 500).»
با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می‌دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می‌شوند. به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی که در زمینه تصمیم‌گیری‌های استراتژیک مطالعه کرده است، از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است که به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا، اغلب سازمانها و شرکتها در 10 سال گذشته زندگی می‌کنند و حدوداً 10 سال از شرایط دنیا عقب هستند (پیترز و واترمن، 1372).
نیروی انسانی مهم‌ترین سرمایه سازمانها است، بنابراین صیانت از جایگاه این سرمایه از وظایف مدیران سازمانها به شمار می‌آید. به عبارتی افراد بزرگترین «منبع» سازمان هستند زیرا فکورند و عامل تغییر. در واقع تنها منابع نامحدودی که یک سازمان در اختیار دارد، قلبها و مغزهای کارکنان است. اهداف و برنامه‌هایی که مدیران ارشد، میانی و پایه در هر سازمان تهیه و تدوین می‌کنند، فقط با اتکا به توانایی و شایستگی نیروی انسانی قابل اجرا و تحقق است. پس مهم‌ترین وظیفه هر مدیر در برابر کارکنان سازمان: اول، ارتقای توانایی علمی و اجرایی آنان با آموزش و دوم، جلب مشارکت کارکنان در بهبود مستمر سازمان از راه استقرار نگرش مدیریت مشارکتی است.
2- رهبری مشارکت‌جوعبارت است از مجموعه گردش کار و عملیاتی که تمام کارکنان و زیردستان یک سازمان را در روند تصمیم‌گیریهای مربوط به آن سازمان دخالت می‌دهد و شریک می‌سازد. مشارکت از لحاظ لغوی شرکت دادن، با هم شریک شدن، سهیم شدن، انجام کار گروهی و نیز بهره‌برداری گروهی است. مشارکت را می‌توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیمهای استراتژیک - تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی - غیر رسمی در فرم مستقیم - غیر مستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می‌افتد.
2-1- سیر تکوین رهبری مشارکت‌جومشارکت یک مفهوم قدیمی است که ریشه در اداره امور عمومی و افکار مذهبی دارد و به این عنوان مورد توجه قرار گرفته است. «شورا» مثال مشارکت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان قرآن کریم به طور صریح مدیران را مکلف می‌کند در اموری که نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم‌گیری بپردازند. به هر حال، مدیریت مشارکتی علی‌رغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه‌های کلاسیک، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاکید قرار دادند (ویلسون و روز بفلد، ١٩٩٠).
تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت، موجب گشت توجه به روابط انسانی معطوف گردد. در سال ١٩٧٢ التون مایو (اوبرایان، ١٩٨٤) و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره‌وری رابطه‌ای پیدا کنند. این مطالعات برحسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و رفته‌رفته پایه‌گذاری «روابط انسانی» با تاکید بر جنبه‌های اجتماعی گروههای کار، مکتب جدیدی به وجود آورد که سعی می‌کرد مشارکت واقعی را مورد تشویق قرار دهد.
مدیریت مشارکتی با کار اندیشمندانی چون آرجریس (١٩٥٥)، لیکرت (١٩٦١)، هرزبرگ (١٩٦٨) و لاولر (١٩٨٦) رو به رشد نهاد و با اشکال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروههای بهبود کیفیت، و گروههای خودگردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر تئوری نئوکلاسیک مطرح است. تئوریهای سازمانی و مدیریتی مختلفی در طول سالها با تاکید بر تصمیم‌گیری مشارکتی شکل گرفته‌اند که مهم‌ترین آنها شامل: مدیریت کیفیت فراگیر (گرانت و همکاران، ١٩٩٢)، یادگیری سازمانی (داگسون، ١٩٩٣)، نظریه قدرت‌دهی (براون و لاولر، ١٩٩٢) و دموکراسی صنعتی (دربر، ١٩٦٩) است.
مشارکت به نحو‌ه‌های مختلف در نظامهای اقتصادی، اجتماعی و سیاسی وجود داشته است اما یکی از جلوه‌های بارز مشارکت «سازمان» است. افراد با تشکیل سازمانها رسیدن به اهداف را آسان می‌کنند و با مشارکت و همیاری از مزیت هم‌افزایی بهره می‌برند. رهبری مشارکت‌جو در اصل پاسخی است انسانی، عقلایی و کارآمد به نیازهای فرامرتبه. کسانی که با شوق و دلبستگی بسیار به بهروزی سازمان محل خدمت خود می‌اندیشند و محل کار خود را «خانه» خویش می‌پندارند. رهبری مشارکت‌جو فلسفه‌ای است که ایجاب می‌کند تصمیم‌گیری سازمانی چنان صورت گیرد که اطلاعات و درون‌داد‌ها و مسئولیت به پایین‌ترین رده مربوط به آن تصمیم واگذار شود.
مقصود رهبری مشارکت‌جو اطمینان یافتن از این امر است که کارکنان صالح به گرفتن تصمیمهای موثری بپردازند. سپردن اختیار وسیله‌ای برای دستیابی به رهبری مشارکت‌جو است، ساز و کاری است که از راه آن مسئولیت به گروهها‌ یا افراد مسوول داده می‌شود. درگیر کردن کارکنان ساز و کاری است که از راه آن اطمینان حاصل می‌شود که اطلاعات و درون‌داد متناسب به نظام تصمیم‌گیری داده شده است. از این رو، سپردن اختیار و درگیر کردن را می‌توان سنگ بنای فلسفه مدیریت مشارکت‌جو به شمار آورد. رهبری مشارکت‌جو بیشتر به بازی بیسبال همانند است که در آن همه اعضا در هر تصمیمی که در سازمان گرفته می‌شود مشارکت ندارند ولی باید آماده باشند که هرگاه یاری آنها لازم شود به گونه موثر عمل نمایند. در رهبری مشارکت‌جو، این سازمان و رهبری آن است که زمان مشارکت کارکنان و نیز زمان هدایت کار توسط آنان را تشخیص می‌دهد.
2-2- چرا مدیریت مشارکت‌جو؟هر سازمانی به دلایل خاص خود به مدیریت مشارکت‌جو رو می‌آورد. با این همه، یک دلیل از همه بیشتر ارایه می شود: شریک شدن در کامیابی‌ها و نه انباشتن ناکامی‌ها. برای بسیاری از سازمانها روشهای سنتی مدیریت کارایی ندارند. بسیاری از شرکتها می‌بینند که به دلیل نادیده گرفتن معیارهای کیفی، بالا رفتن ستیزه‌جویی نیروی کار ناخشنود، یا کارآمدی رو به فزونی یک رقیب، سهم آنان در بازار رو به کاهش می‌گذارد. برای یافتن راه چاره، بسیاری از شرکتها به شیوه مدیریت ژاپنی روی آورده‌اند. شرکت زیراکس خدمات به مشتری را به عنوان پاسخ عمده رقابتی خود برگزید. شرکت فورد این نگرش را باور داشت که «ارتقای کیفیت نخستین وظیفه است». در همه این راهبرد‌ها شکلی از رهبری مشارکت‌جو به عنوان بخشی از راهکار کلی موجود است. بالا بردن درجه کارآمدی کسب و کار بدون بالا بردن کارآمدی منابع انسانی، ناشدنی است. رهبری مشارکت‌جو فرصتی را فراهم می‌آورد تا همه کارکنان خود را در مسئولیت‌، خطرپذیری و کامیابی سهیم بدانند.
2-3- ویژگی‌های نظام مشارکت‌جو‌

ایجاد امنیت کامل برای تمامی افراد (استخدام مادام‌العمر): استخدام مادام‌العمر، یعنی تامین نیازهای اولیه و احساس تامین دایمی خود و خانواده، یعنی تعلق داشتن به‌ طور کامل به محیطی که در آن کار می‌کنیم و به اجتماعی که در آن زندگی می‌کنیم. یعنی حفظ شخصیت و احترام افراد، یعنی فراهم شدن زمینه‌های کمال‌طلبی. نظام مدیریت بر مبنای مشارکت بر اساس بهترین نظم و نظام و برنامه‌ریزی حرکت می‌کند و برنامه‌ریزی آن به‌ طور مستمر و پویا اصلاح و بهبود می‌شود.
بهره‌برداری کامل از تمام مغزها (نظام تفکر فراگیر): مشارکت تمامی فکرها و اندیشه‌ها
کسب رضایت کامل تمامی دلها (نظام تشکر فراگیر): سهیم‌کردن مردم در سود حاصله از مشارکت افراد در نظام مشارکت بر مبنای لیاقتها، شایستگی‌ها و توانایی‌های علمی و فنی، تخصصی، خلاقیتها و نوآوری‌های خود رشد می‌کنند. نظام مدیریت بر مبنای مشارکت براساس بهترین نظم و نظام و برنامه‌‌ریزی حرکت می‌کند و برنامه‌ریزی آن به‌طور مستمر و پویا اصلاح و بهبود می‌شود.

2-4- نظام تذکرپذیری فراگیردر نظام مشارکت، مشارکت ضروری است. هر فرد یا گروه پیشنهاددهنده پیش از ارائه پیشنهاد با شش سوال (چه- چگونه- کی- کجا- چرا- به وسیله چه کسی) ارزیابی لازم را به عمل آورد تا بتواند پیشنهاد مفید ارایه دهد. نظام مشارکت دارای سیستمهای فرعی متعددی است که در چهل سال اخیر در کشورهای صنعتی مورد مطالعه و تحقیق جامع قرار گرفته و به اجرا درآمده است. در واقع این سیستمها و نظامها مهم‌ترین عامل برای پیشرفت و کسب موفقیتهای بزرگ و جهش اقتصادی و صنعتی و برتری یک موسسه در رقابت با سایر موسسات رقیب هستند. رهبر باید با تشویق و با ایجاد انگیزش و با پاداشها و تشکرات بجا و مناسب و نظام‌یافته، مستمراً به حرکت کارکنان سرعت بخشد. وی باید مستمراً بازتاب نظرات کارکنان را گرفته و آنها را در «شورای تحول اداری» مطرح کند و مورد مطالعه قرار دهد تا راههای طبیعی، فطری و انگیزشی را برای حل مسایل و مشکلات بیابد، این امر «نظام تذکرپذیری فراگیر» نامیده می‌شود.
یعنی یادآوری مستمر روند حرکت و یافتن نقاط ضعف اجرایی و برطرف کردن آنها، ایجاد اصلاحات برای سرعت بخشیدن به پیشرفت سازمان بر مبنای مشارکت، نظام اجرایی و روش علمی و الگوی خاص خود را دارد و باید دقیقاً بر مبنای آن روش و الگوی ویژه عمل کرد. نظام مدیریتی باید تمامی نیازهای افراد را در نظر بگیرد زیرا افراد انگیزه‌های متفاوتی از پیوستن به نظام مشارکت دارند. در نظام مشارکت فصل مشترک خواسته‌های رهبر و کارکنان به طور خودکار برگزیده شده و به اجرا درمی‌آید. در نظام مشارکت، مدیر یک تفویض اختیار عمومی به تمام کارکنان نموده و همه را درگیر فکر کردن و ارایه پیشنهاد می‌کند و سعی دارد بهترین پیشنهاد را انتخاب کند و به کار گیرد. مسلم است که در جریان فکر کردن، کارآیی و شایستگی همه افراد به کارهایشان افزایش می‌یابد. نظام مشارکت، رشد عمومی کارکنان را همزمان با رشد عمومی سازمان به همراه دارد.
در همین حال هیچ کس نمی‌تواند از این تفویض اختیار مدیریت سوء‌‌ استفاده کند، زیرا پیشنهادهای افراد مورد بررسی فنی و اقتصادی و اجتماعی قرار گرفته و در صورت مفید و مقرون به‌ صرفه بودن به اجرا در می‌آیند. به این ترتیب تمامی افراد در قبال پیشنهادهایی که ارایه می‌دهند پاسخهای منطقی دریافت می‌کنند. در نظام مشارکت، افراد برجسته و کارآمد متفکر شناخته می‌شوند زیرا هر کس تسلط بیشتری بر امور داشته باشد پیشنهادهای بیشتر و با کیفیت برتر ارایه می‌کند لذا افراد شایسته و خلاق شناخته می‌شوند و گزینش افراد برای اشتغال در پستهای مدیریت سازمانی نیز بر مبنای روش اصولی و منطقی و به دور از رابطه‌ها صورت خواهد گرفت.
پس از انتخاب، ارزیابی و تصویب نهایی پیشنهادها، هدف‌گذاری برای کارکنان، نظام‌دهی به همه امور، تعیین میزان و استاندارد برای انجام هر کار از وظایف بعدی مدیر است. در نظام مشارکت نه تنها مدیر با سازمانهای غیر رسمی مخالف نیست بلکه از وجود آنها برای پیشرفت امور بهره وافر می‌برد. افراد در نظام مشارکت بر مبنای لیاقتها، شایستگی‌ها و توانایی‌های علمی، فنی، تخصصی و خلاقیت و نوآوری‌های خود رشد می‌کنند.
3- مقتضیات مشارکتآزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهت‌گیری و فراگرد. بدین معنی که هر گاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگی‌های هوادار را در قالب ساختار سازمانی،‌ جهت‌گیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیم‌گیری باید به کار گرفته شوند آشکار سازد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت.
3-1- ساختارآشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمانهای کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیاب‌ترند. در واحدهای کوچکتر تماسها چهره به چهره شدنی‌تر است، پیوندها خصوصی‌تر هستند،‌ تصمیم‌گیری‌ می‌تواند بی‌درنگ‌تر مسئولانه شناخته شود و هماهنگی آسان‌تر می‌گردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشرده‌تر و دورتر از دسترس همگان باشد، اگر چه زنجیره از گروههای کوچک به صورت «گیرنده‌های پیونده» در هر رده بالاتر سازمانی می‌تواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمانهای بزرگ به ندرت می‌توانند چنین زنجیره‌ای از گیرنده‌های پیوند میان گروههای کوچک را فراهم آورند.
فن‌شناسی و فراگرد کار نیز بر سرنوشت مشارکت اثر می‌گذارند. همان گونه که لاوریج (Loveridge) آشکار ساخته است این اثرها را می‌توان به چهار دسته عمده از مقتضیات بخش کرد.


مشارکت مطلوب خواهد بود و خواهان خواهد داشت هر گاه فراگرد کار مردمان را در واحدهای کار، به صورت چهره به چهره نزدیک کند و نه آن که آنان را از هم جدا سازد.
مشارکت آن گاه هوادار پیدا می‌کند که ساختار قدرت درونی سازمان به صورت خودکامه نباشد.
مشارکت تا جایی هوادار خواهد داشت که جریان گردش کار زیر فشار مهلتهای فوری برای کالا یا خدمات بر مبنای ضوابطی که از سوی دیگران معین شده است قرار نگیرد.
مشارکت، خواهان خواهد داشت هر گاه که فراگرد کار را بتوان جدا و باز کرد، بی آن که برای جمع و جور کردن آن به فراگرد پر زحمت هماهنگی نیاز باشد.

3-2- جهت‌گیریبرای کامیابی مدیریت مشارکتی، ساختار مناسب و هوادار بسنده نیست. کارکنان سازمان نیز باید در جهت مساعد توجیه باشند. این نکته بدین حقیقت اشاره دارد که مشارکت تنها یک ابزار عقلانی نیست، بلکه یک فراگرد اجتماعی نیز هست. جهت‌گیری‌ها و گرایشهای پیشین بسیار دیگری نشان داده شده‌اند که بر کامیابی مدیریت مشارکتی اثر می‌گذارند.


پشتیبانی مدیری: مانند همه کوششهایی که برای دگرگونی سازمانی صورت می‌گیرد، مشارکت از نظر نوعی، نیاز به پشتیبانی مدیریت بلند پایه دارد.
سبک مدیری: سبک کار مدیری باید مشارکت‌جو باشد. همه مدیران نمی‌توانند چنین سبکی را در پیش گیرند و برخی از مشارکت هراس دارند.
مشارکت‌کنندگان نباید بسیار خودکامه باشند و نه در نیاز به استقلال عمل، سست باشند.
زیردستان باید در برابر ابهام کار بردبار و شکیبا باشند، خود را با هدفهای سازمانی همانند سازند و آرزوی شرکت در تصمیم‌گیری داشته باشند.

3-3- فراگردهمانند ساختار، جهت‌گیریهای هوادار نیز نمی‌توانند به تنهایی کامیابی مدیریت مشارکتی را استوار سازند. سومین دسته مقتضیات ضروری و بنیادی به خود فراگرد تصمیم‌گیری باز می‌گردد. گاهی نیازمندی‌های آشکار فراگرد سازمانی، مانند سری بودن کار به طور کلی مشارکت در تصمیم‌گیری را از میان بر می‌دارد. با توجه به قانونهایی که درباره سری بودن کار به تصویب می‌رسد و حساسیت سازمانهای دولتی درباره آنها، این می‌تواند به خودی خود یک سد و مانع عمده به شمار آید.
مشارکت زمانی دلخواه و مطلوب است که فراگرد کار به دشواریهای منطقی که از سوی کارشناسان می‌توانند به خوبی گشوده شوند، تبدیل نگردند و ابهام نه چندان عظیم باشد که از پدید آمدن هم‌رایی پیشگیری کند و نه چندان اندک که نیاز به گفتگو و بازکاوی را از میان بردارد و سرانجام هنگامی که روشنی در راه ـ آماج پدیدار باشد. روشنی در راه ـ آماج بدین معنی است که مدیریت برای مشارکت کارکنان پاداشهای ارجمندی در نظر می‌گیرد و کارکنان احساس کنند که کارکرد به پاداش می‌انجامد و کوشش و تلاش نیز به کارکرد منتهی می‌گردد.
4- مزایای مشارکتمدیریت مشارکتی پدیده‌ای است ذهنی و فرهنگی که با قالبهای ذهنی شکل گرفته از قبل و سنتی معارضه می‌کند و موجب می‌شود حاشیه‌نشینان و نظاره‌گرها به درون کارهای گروهی کشیده شوند و نسبت به سازمان احساس تعهد کنند. مدیریت مشارکتی مزایایی دارد از جمله:


افزایش میزان بهره‌وری
تقویت روح ابتکار و حس مسئولیت در کارکنان
افزایش همکاری بین کارکنان سازمان
با انگیزه نمودن کارکنان سازمان
امکان استفاده از تجارب عملی و نظرات و اندیشه‌های کارکنان
ایجاد کانالهای ارتباطی موثر در سازمان و توزیع مناسب‌تر اطلاعات و در نتیجه تقلیل میزان سوء ظنها
تقلیل تنشها، شکایات و دعاوی مربوط به کار و کمک به ایجاد صلح و آرامش در محیط کار
ایجاد زمینه افزایش تحرکت و کارایی در مدیران و ایجاد انضباط در محیط کار
ایجاد رضایت و امنیت‌ خاطر در کارکنان به علت داشتن راهی برای بیان امور مربوط به خود
ایجاد زمینه مناسب برای پذیرش تغییر و تحول در کمیت و کیفیت کار
افزایش قدرت عملی مسئول اجرایی سازمان و اجرای تصمیمات
جلوگیری از خودبینی، خودکامگی و ایجاد جو کنترل اعضا بر یکدیگر
افزایش توان کارکنان برای مردم‌سالاری و خودفرمانی
کاهش ضروری سرپرستی و نظارت بر امور مادی کارکنان

مزایای مدیریت مشارکتی به طور خلاصه عبارتند از: افزایش انگیزه‏های پرسنل، افزایش بهره‏وری، رضایت شغلی، بهبود ارتباطات، افزایش مهارتهای شغلی، افزایش انعطاف‏پذیری، افزایش خلاقیت و ....
5- موانع مشارکتمشارکت در عمل با موانع و محدودیتهایی روبرو می‌شود که از ساختار، فرهنگ یا عوامل محیط ریشه می‌گیرد از جمله:


موانعی که منشا فرهنگی و انسانی دارند مانند: نبود انگیزه برای مشارکت، نداشتن اعتماد به نفس، ناتوانی در تصمیم‌گیری و نداشتن ثبات عاطفی.
عواملی که منشا ساختاری دارند و از ضعف مربوط به ساختار سیستم مشارکت سرچشمه می‌گیرند.
آگاهی نداشتن مدیران از نیروها و استعدادهای بالقوه کارکنان
آگاهی نداشتن کارکنان از اهداف سازمان و نتایج عملیات سازمان
آگاهی نداشتن کارکنان از نحوه محاسبه میزان سهم آنها در سود سازمان
بی‌‌اعتمادی کارکنان به صلاحیت، اخلاص، تعهد و شایستگی مدیران
سهیم ‌نشدن در بهره‌وری سازمان
نداشتن مهارتهای فنی و سرپرستی کارکنان
اعتقاد نداشتن کارکنان به نظام حقوقی سازمان

تحقیقات و پژوهشهای علمی نشان می‌دهد که مدیران ارشد و کارکنان رده‌های پایین سازمانها بیش از همه آماده اجرای مدیریت مشارکتی هستند و به راحتی می‌توان مدیران ارشد را با توجیه اقتصادی و فنی و ذکر شرایط بحران‌زای فعلی و بیان تجارب موفق سایر سازمانها، نسبت به اجرای روشهای مختلف مدیریت مشارکتی ترغیب کرد. افراد مستقر در قاعده هرم سازمانی نیز به سبب آن که آمادگی پذیرش طرحها و برنامه‌های جدید، به ویژه سیستمهای انگیزشی و روابط انسانی را دارا هستند با قدری احساسات و شور و شوق (که در افراد مختلف متفاوت است) آمادگی خود را اعلام می‌کنند. مشکل اساسی در آموزش، توجیه و ترغیب مدیران و کارمندان میانی، سرپرستان و افرادی است که به نحوی در فاصله بین راس و قاعده هرم سازمانی قرار می‌‌گیرند. گذشته از همه اینها، عوامل دیگری نیز وجود دارند که اهم آنها را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:


اعتقاد بسیاری از مدیران جامعه ما، به رغم آنکه حتی پذیرفته‌اند مدیریت مشارکتی در سازمان آنها اجرا شود، صرفاً از نگرشهای اقتصادی سرچشمه می‌گیرد. مدیران ما با جان و دل مدیریت مشارکتی را نمی‌پذیرند و چون در توجیه اجرا، فواید اقتصادی و صرفه‌جویی‌ها و درآمدهای ناشی از اجرای پیشنهادات را شنیده و یا از دیگر سازمانها دیده‌اند، پذیرفته‌اند که سازمان آنها هم این روش مدیریتی را تجربه کند. آنها به شایستگی زیردستان اعتقاد ندارند و بهسازی مستمر را که از شایستگی انسانها سرچشمه می‌گیرد، یک عامل مزاحم می‌دانند که هر روز سیستمهای اجرایی آنها را دستخوش تغییر می‌کند و راه چاره را در این می‌بینند که زیاد به قضیه مشارکت کارکنان دامن نزنند.
مشکل دیگر در نوع نگرش مدیران به نیروی انسانی است. شاید جالب توجه باشد که در یک تحقیق انجام شده؛ 76 درصد یک جامعه 230 نفر از مدیران آموزش و پرورش و 67 درصد یک جامعه 160 نفر از مدیران صنعت «مدیران خودکامه خیرخواه» بوده‌اند. این مدیران توسط کارکنان تحت سرپرستی خود و برای پنج سبک: «مدیر خودکامه، خودکامه خیرخواه، مشورتی، مشارکتی و آزاد» مورد ارزیابی قرار گرفتند و نتیجه چیزی نزدیک به فاجعه بود.
نظام مشارکتی، یک سیستم داوطلبانه است و مدیران ما داوطلب چنین سیستمی نمی‌شوند و تنگناهای موجود از جمله اشکالات ساختاری و تمرکزگرایی در تصمیم‌گیری‌های ستادی، مشکلات ارزی و اقتصادی آنها را به سوی روشهای خودکامه و در نوع ترجیحی آن خودکامه خیرخواه بکشاند. مدیریت مشارکتی در سازمانهایی که دارای بحرانهای محیطی و جو ناآرام و غیر کارا بوده و از آرامش کافی برخوردار نیستند، پا نمی‌گیرد. ترس، ملاحظه‌کاری، گروه‌گرایی (بر اساس قومیت، زبان، محل سکونت، سن، تجربه، محل تحصیل و ...) و داخل شدن در این گروه و آن گروه و دخالت دادن آن در تصمیم‌گیری‌ها (چه از طرف مدیریت، چه از طرف کارکنان) سهم موفقیت مدیریت مشارکتی است و متاسفانه از این قبیل موارد در موسسات ایرانی کم نداریم.
مشارکت، یک مسیر دو طرفه است چون بعضی اوقات مدیران تصور می‌کنند که منفعت حاصل از مشارکت فقط مخصوص سازمان است و کارکنان سهم اندکی از این مشارکت‌پذیری خواهند برد، لذا بعد از مدتی درجه مشارکت کاهش می‌یابد. بارها دیده شده که مدیر ارشد موسسه‌ای در مورد تصویب جایزه برای پیشنهادی که چند صد هزار تومان و یا حتی چند میلیون تومان سود و صرفه‌جویی و یا درآمد عاید موسسه کرده، با خست برخورد می‌کند و این خود یک مانع است.
کم‌اهمیتی به آموزش یکی دیگر از موانع است. آموزش مشارکت‌کنندگان در زمینه اصول مشارکت، ابزارهای آماری، ابزارهای هفت‌گانه‌ گروههای کنترل کیفیت، روش‌ حل مساله، خلاقیت و نوآوری، تشکیل جلسات و مقوله‌های دیگر معمولاً بسیار کم‌ارزش‌ و بی‌اهمیت تلقی می‌شود و چون بابت آموزش باید هزینه‌هایی هم صرف شود، معمولاً مدیران این روشها را بی‌اثر و هزینه‌بر می‌دانند و برای آنها زحمت خاصی را متحمل نمی‌شوند و هر آنچه را که در ابتدا و با زحمت فراوان به دست آمده است، به راحتی از دست می‌دهند.

رابطه احساسی برند با مشتری استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

 رابطه احساسی برند با مشتری چگونه ایجاد می‌شود ؟

 

استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

 

برندینگ مفهومی پیرامون مدیریت برداشت یا درک مشتری از محصول و خدمات شرکت است. باید بدانید که ادراک بر 3 نوع است (ادراک حسی، ادراک خیالی و ادراک عقلی) و مدیریت برند به‌نوعی مدیریت ادراک است.

در اینجا به بیان رابطه برند با ادراک حسی خواهم پرداخت.

رابطه احساسی (رابطه عاطفی) Emotional connection بین برند و مشتری، یکی از پنج ستون اصلی از یکی از چندین روش ارزش‌گذاری برند در تعیین ارزش حقوق صاحبان سهام است (چهارستون دیگر این روش : آگاهی، تمایز مرتبط، ارزش، دسترسی). مشتری ابتدا باید برند را بشناسد، سپس بدان علاقه‌مند شده، در پایان به برند اعتماد کرده و احساس نماید که رابطه احساسی با برند، برقرار نموده است.

افراد به دلایل زیر، به‌صورت احساسی با برند رابطه برقرار می‌نمایند :

1- برند، سمبل چیزی است که برای فرد بااهمیت است و ارزش‌هایی را با آنان به اشتراک می‌گذارد.

2- برند، فعال و با طراوت است و ارتباط احساسی خود را در سطوح متفاوتی از احساسات با افراد برقرار می‌نمایند.

3- برند، منحصربه‌فرد است.

4- برند، قابل‌تحسین است.

5- برند با افراد تعامل پایدار دارد و هرگز آنان را ناامید نمی‌نماید.

6- برند به افراد، حس خوبی منتقل می‌نماید.

راه‌های بسیار زیادی برای ایجاد رابطه احساسی بین برند و مشتری وجود دارد. از تبلیغات و تماس مستقیم با مشتری تا عضویت مشتری در سازمان و یا ایفای نقش پشتیبانی (اسپانسرینگ) در رویدادهای بازاریابی Events سازمان می‌تواند باشد. رابطه احساسی قادر است که مشتری را از سطح وفاداری به برند به سطح پایانی ارزیابی یک برند ببرد، این سطح از ارتباط با برند را "طرفدار برند" یا "مدافع برند" Brand Advocacy می‌نامند . در این سطح است که مشتری، دیگران را به حمایت از برند مدنظر، ترغیب و وادار می‌نماید.

در این میان یک نکته بسیار حائز اهمیت است، باید کارکنانی که در خط آتش سازمان به‌صورت مستقیم با مشتری در ارتباط هستند، حتما قابل‌اعتماد، مفید، باادب، مهربان، شاد و دوستانه به نظر آیند.

لیست فوق باید همدلی، خوب و فعال گوش دادن و اطمینان دهندگی را اضافه نمایید.

برای دست‌یابی به نیروی انسانی مناسبی که بتواند تمام موارد فوق را رعایت نماید حتما باید فرایند ارزیابی ضمن استخدام، آموزش و فرهنگ‌سازمانی را نیز موردبررسی قرار دهیم و مشکلات آن را مرتفع سازیم.

به یاد داشته باشید، ارائه خدمات مناسب، در مشتریان حس خوبی ایجاد می‌نماید که سبب رفتار مناسب با کارکنان خواهد شد و این‌گونه رفتار، توان کارکنان سازمان را برای حل مشکلات مشتریان افزایش می‌دهد. اعتماد به برند در طی گذشت زمان ایجاد می‌گردد، برای اینکه در این مدت، برند دیگری با ایجاد اعتماد ناپایدار و یا کاذب، سهم بازار شما را نگیرد، باید بتوان با ارائه تضمین بی‌قیدوشرط به‌سرعت ریسک حضور این‌گونه برندها را کاهش دهد.

روش‌های بسیاری برای ایجاد وفاداری در مشتری وجود دارد. مثال :

1- همواره نام تجاری مشتری را تشویق نماید، تعامل مشتری با برند را مدیریت کرده و شکل دهد. (تا زمانی که تعامل لذت‌بخش باشد و دارای سود دوجانبه و بر ضد خواسته مستری نباشد، حتما مشتری در آن مشارکت می‌نماید)

2- برند باید به دنبال راهی برای ایجاد ارزش برای مشتریان باشد، به‌ویژه ارزشی که توسط کالا و خدمات سایر رقبا قابل‌ارائه نباشد.

در کتاب The Dream Society به قلم رالف جنسن، به مطلب جالبی برخوردم. به عقیده وی ما از "جامعه اطلاعاتی" در حال گذار به "جامعه رویایی" هستیم. (با این ترتیب باید به موج‌های سه‌گانه آقای آلوین تافلر موج چهارمی اضافه گردد).

این جامعه دارای احساسات و عواطفی رویایی است که خیال‌پردازی و داستان‌سرایی خالق ارزش‌های آنان است.

وی شش "بازار نوظهور حس محور" را معرفی نموده است:

1. ماجراجویی

2. گروه اجتماعی با نقاط اشتراک قوی (باهم بودن، دوستی، و عشق)

3. اهمیت متقابل به یکدیگر

4. ابراز وجود ("من چه کسی هستم؟")

5. آرامش ذهن

6. مبارزه و تلاش برای حفظ یا رسیدن به چیزی (اعتقادات)

هر برندی که به دنبال خلق رابطه حسی است، باید به دنبال راهی برای تحریک این احساس باشد.

شاید با یک مثال از همین کتاب بتوانم توضیح بهتری ارائه نمایم.

در ابتدای هزاره جدید، برند Pedigree رهبر بازار در تولید غذای سگ بود، هرچند که بعد از مدت کوتاهی سهم بازار خود را در مقابل برندهای رقیب در تمام سطوح قیمتی محصولات، از دست داد.

در این زمان، تمرکز اصلی برند بر تولید و ارائه پیام‌هایی در خصوص ویژگی و خصوصیات محصولات به مخاطب بود. در سال 2005 ، آژانس تبلیغاتی TBWA به این شرکت پیشنهاد می‌دهد که به‌جای تمرکز بر ویژگی‌های عملکردی محصول به تولید پیام‌هایی تحت عنوان(عشق به سگ‌ها) بپردازد، یعنی به‌جای اثر بر مغز مشتری بر قلب وی اثرگذارند.

امروز، این برند با ارائه مشاوره در مورد نگهداری و تغذیه سگ و تاسیس یک خیریه برای پیدا نمودن سرپرست برای سگ، به دنبال بیان حس عشق است.

مقاله مشتری یابی در بازار اروپا استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

مقاله مشتری یابی در بازار اروپا – چگونه محصولات خود در بازار اروپا بفروشیم

 

مشاهده نسخه کامل : مقاله مشتری یابی در بازار اروپا – چگونه محصولات خود در بازار اروپا بفروشیم

 

اکثر تولیدکنندگان درجه یک در آرزوهای خود به صادرات به اروپا می‌اندیشند و اینکه شاید بتوانند محصول خود را جهانی نمایند. اما آیا این ممکن است؟ البته منظور من فرستادن چند قوطی کنسرو، چند شیشه سس برای یک سوپرمارکت در لندن و یا پاریس که مراکز اصلی خرید ایرانیان مقیم این شهرها است، اصلا نیست (هرچند که برخی این‌گونه خود را صادره کننده به اتحادیه اروپا می‌دانند !)

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

هدف ارتباط با هر آن‌کسی است که در مرزهای اتحادیه اروپا به دنبال محصول ماست. ایجاد یک بازار هدف جدید در اروپا.

اما همان‌طور که میدانید، ایجاد ارتباط از سوی ما با خریدار یا مصرف‌کننده اروپایی (خریدار خانگی، خریدار واسط، خریدار تولیدی) کار ساده‌ای نیست. هرچند که بسیاری از تولیدکنندگان ایرانی در مرحله صفر شروع این فرایند مشکل‌دارند. به این معنا که قبل از رسیدن به ایجاد ارتباط با مشتری، هیچ ایده‌ای در خصوص مشتری خود ندارند. سوال اساسی در ذهن این صادرکننده‌ای از اینجا شروع می‌شود :

1- به چه کسی باید بفروشم ؟

2- این فرد یا شرکت کجاست ؟

پس در گام نخست باید خریدار (مشتری بالقوه) به‌درستی انتخاب گردد. شناسایی مشتری مناسب خود بسیار دشوار است.

یکی از اساسی‌ترین مشکلات صادرکننده ایرانی؛ نداشتن دانش کافی است که شامل موارد بی‌شماری است، مانند :

1- عدم تسلط به زبان انگلیسی ( به‌خصوص زبان تخصصی تجاری )

2- عدم شناخت فرهنگ مصرف شهروندان اروپایی

3- عدم شناخت الگوریتم تصمیمی و عوامل تاثیرگذار بر تصمیم سازی یک خریدار اروپایی

4- عدم تسلط به قوانین و مقررات بازار اروپا

لازم است که توضیح دهم که اگر تاکنون به افغانستان، عراق و یا چند کشور آفریقایی چند دلاری صادرات داشته‌اید، به‌هیچ‌عنوان سعی نکنید که بر حقانیت خود بر صادرات به اروپا به همین آسانی نیز اصرار نمایید.

در ادامه سعی خواهیم داشت تا بر اساس تجربه عملی تیم مشاوران مدیریت ایران و نیز توصیه سازمان‌های اروپایی دست‌اندرکار واردات، اطلاعاتی مناسبی برای صادرات به اروپا به شما تولیدکننده و یا صادرکننده عزیز قرار دهیم.

1- بازار اروپا را خوب بشناسید.

با توجه به حجم بالای مصرف در کشورهای اروپایی، این بازار از تمام کشورهای جهان محصولاتی را وارد می‌نماید. این بازار یک می‌تواند به‌عنوان حامی برند و تبدیل‌شدن یک برند به برند جهانی بسیار موثر باشد، البته دسترسی به این بازار بسیار سخت است.

پیش از شروع به جستجوی خریداران اروپایی، باید ساختار بازار هدف را باید بشناسید. باید از خود بپرسید:

- کدام بازار و کدام کانال توزیع و پخش بیشترین فرصت برای محصول شما فراهم خواهد نمود ؟

- چه کسی یا کسانی واردکننده اصلی این نوع از محصولات در آن بازار هدف هستند ؟ و خریدار آنان به چه چیزی نیاز دارند ؟

- میزان تقاضای محصول شما در هر کشور به چه میزان است ؟

- رقبای شما در آن بازارچه کسانی هستند و مزیت‌های رقابتی شما در آن بازار چیست ؟

پاسخ به موارد فوق، موجب شناخت مناسب از بازار هدف است و کمک می‌کند تا خریدار مناسب را بیابید. در این میان نحوه توزیع پخش نیز بسیار مهم است که می‌تواند: فروش مستقیم به مصرف‌کننده نهایی ، اخذ نمایندگی، دلال و یا از طریق واردکننده باشد.

2- مطالعه سایت‌های مرتبط با انجمن‌ها، اتحادیه‌ها و فدراسیون‌های مرتبط.

هر خانواده از محصولاتی دارای یک فدراسیون یا انجمنی در اروپاست. برای مثال در خصوص روغن نباتی، اروپا یک فدراسیون اختصاصی برای روغن‌های پایه گیاهی دارد که تحت عنوان FEDIOL که اطلاعات بسیار خوب در اختیار صادرکننده این نوع روغن به اروپا خواهد داد.

تمام انجمن‌های مالی کشورهای عضو (که فعال در حوزه تولید دانه‌های روغنی و استیصال روغن از دانه فعال هستند) در این فدراسیون عضو هستند. همچنین این مراکز دارای سایت هستند که اطلاعات خیلی ارزشمندی محیا می‌نمایند. البته برخی اطلاعات مرتبط به تحقیقات بازار در این سایت‌ها نیاز به خرید اشتراک دارند. حتما مشتریانی در این سایت‌های معرفی‌شده‌اند.

3- مشارکت در نمایشگاه تجاری.

حضور در نمایشگاه‌های تجاری یکی از بهترین راه‌ها برای ملاقات با خریداران بالقوه و یا کسب اطلاعات موردنیاز در خصوص بازار هدف است. باید اطلاعاتی کافی در مورد تاریخ برگزار و شرایط مشارکت در نمایشگاه‌های مدنظر را کسب و برای آن برنامه‌ریزی نمایید. برخی نمایشگاه‌ها کاملا تخصصی و برخی در مورد تمام یک خانواده از محصولات است.

برای مثال برای صادرات موارد غذایی به اروپا شاید حضور در این نمایشگاه‌ها بهترین انتخاب باشد :

نمایشگاه دوسالانه Anuga کشور آلمان، در حوزه خرده‌فروشی مواد غذایی و خدمات مرتبط با تحویل مواد غذایی (کیترینگ غذا) است. در این نمایشگاه می‌توان در خصوص بازار مصرف اروپا چیزهای زیادی آموخت.

نمایشگاه دوسالانه SIAL فرانسه، که در خصوص محصولات غذایی آماده مصرف و ادویه‌جات است.

نمایشگاه دوسالانه Food Ingredients Europe که در کشورهای متفاوت اروپا برگزاری می‌گردد و در خصوص مواد اولیه محصولات غذایی است.

نمایشگاه بین‌المللی BioFach که هرسال در آلمان برگزار می‌شود . این نمایشگاه برای مواد غذایی ارگانیک و سایر محصولات غذایی تجاری است.

نمایشگاه In-Cosmetics که هرسال در یک کشور اروپایی برگزار می‌شود در خصوص مواد تشکیل‌دهنده محصولات آرایشی و بهداشتی است. این نمایشگاه تامین کنندگان، فرموله کنندگان، بخش‌های بازاریابی و R&D را در کنار جمع می‌نمایند.

هزینه‌های شرکت در این نمایشگاه‌ها بسیار زیاد است. اگر بودجه کافی ندارید و یا آماده حضور در این نمایشگاه را ندارید، حداقل به‌عنوان یک بازدیدکننده به این‌گونه نمایشگاه سر بزنید و تحقیق بازاریابی خود را آغاز کنید.

4- برقراری تماس با سازمان‌های توسعه تجارت.

بسیاری از کشورهای اروپایی دارای سازمان توسعه تجارت دولتی هستند و به دنبال تقویت و ارتقاء واردات از کشورهای درحال‌توسعه می‌باشند.این سازمان‌ها با شرکت‌های کوچک و متوسط SMEs همکاری می‌کند و به صادرات محصولات شما به اروپا کمک می‌نمایند.

سازمانی که بر بازار و محصول شما متمرکز را بیابید. همچنین به فکر برقراری ارتباط و دریافت اطلاعات از طریق بخش اقتصادی سفارت کشورهای اروپایی نیز باشید.

5- استفاده از سایت‌های تجارت آنلاین (بازاریابی از طریق وب‌سایت).

خریداران اروپایی ترجیح می‌دهند که با تامین کننده خود مستقیما ارتباط داشته باشند. همچنین آنان به دنبال اطلاعاتی در خصوص سایر تامین کنندگان حاضر در بازار و تحلیل هرکدام از آنان هستند تا بتوانند با چشم باز وارد قرارداد شوند. دقت نمایید که سایت‌های تجارت آنلاین دسترسی کمتری به بازارهای سنتی دارد( بازار محصولاتی که چند صدسال به‌صورت سنتی در اروپا خرید فروش آن مرسوم بوده است) و بیشترین تاثیر را بر محصولات نوظهوری دارد که نسل‌ها و بازارهای جدید به دنبال آن هستند. اما اگر بودجه شما زیاد نیست، بهترین محل ترویج محصول است.

همچنین از پایگاه‌های اطلاعاتی آنلاینی که اطلاعات بازار B2B را در اختیار شما قرار می‌دهد، می‌توانید استفاده نمایید. این وب‌سایت‌ها اطلاعات شرکت‌ها را بر اساس حوزه تمرکز آنان بر محصولات و نحوه همکاری با آنان را عرضه می‌نمایند. برای مثال در حوزه مواد غذایی سایت Organic-Bio یکی از این سایت‌ها با تمرکز بر مواد غذایی ارگانیک است.

6- استفاده از بازاریابی مستقیم.

از بین تمام انواع بازاریابی، استفاده از سرویس ایمیل و ارسال مستقیم مطالب مرتبط به محصولات به خریدار بالقوه می‌تواند یکی از راه‌های مناسب رسیدن به مشتری مناسب باشد. فقط باید مطلب را با سوالات ذهن مخاطب هماهنگ نمود.

7- درک خریداری بالقوه

فقط به تماس گرفتن با خریدارتان فکر نکنید، باید پیش از هر کاری ازنظر برنامه و محصول خود را آماده نموده باشید. از سوی دیگر یک نکته بسیار حائز اهمیت است، هر مشتری بالقوه را به‌درستی بشناسید و نیاز وی را درست تحلیل نمایید. باید بدانید که هر یک خریدار به‌خصوص خریداری که در حوزه B2B فعال است (خریدار شرکتی) هرروز تعداد زیادی ایمیل، تلفن و محتوای کاغذی از فروشندگان دیگر دریافت می‌نمایند، پس باید بدانید که به چه روشی می‌توانید مشتری را متقاعد کنید که محصول شما از سایرین بهتر است. آیا میدانید ؟ سخت است اما غیرممکن نیست.

باید اطلاعات مناسبی در خصوص مشتری جمع‌آوری نمایید. آگاهی پایه شناخت است.

مقاله آموزش تکنیک‌های فروشندگی حرفه‌ای استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

 مقاله آموزش تکنیک‌های فروشندگی حرفه‌ای : چگونه فروش تلفنی را بهبود دهیم

  

 

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

بسیاری از مدیران "فروش تلفنی" را مانند لنگر کشتی برای سیستم فروش خود می‌دانند که راهی برای تثبیت فروش در دریای پرتلاطم کسب‌وکار است.اما یکی از مسائلی که بسیاری از مدیران، استقرار سیستم فروش تلفنی را ترسناک دانسته و به نتایج آن ایمان ندارند، ترس از پاسخ نه و قطع ارتباط تلفنی توسط مخاطب (مشتری بالقوه) است.

 

نمیتوان گفت که هیچ‌گاه پاسخ منفی گرفته نمی‌شود و مکالمه قطع نمی‌گردد، اما با یک رویکرد مناسب و حرفه‌ای باید از این اتفاق به‌سرعت درس گرفت و برای تماس‌ها آتی، برنامه‌ریزی جدید صورت پذیرد. یک ضرب‌المثل می‌گوید : برای کسب موفقیت بلندمدت، رنج کوتاه‌مدت را باید تجربه گردد و یا به قولی دیگر : تلاش نکنی، چیزی به دست نمی‌آوری No Pain , No Gain

در بسیاری از منابع و دوره‌های آموزش فروش به فروشندگان آموزش داده می‌شود که "باید چه چیزی‌هایی در تماس تلفنی گفته شود" اما تجربه عملی و علمی خود در اختیارتان قرار می‌دهم، ارائه پاسخ به 2 سوال زیر، هر دوره آموزشی را به واقعیت بیرونی و نیاز حقیقی بازار نزدیک‌تر می‌نماید:

1- فروشنده حرفه‌ای چه چیزی را نباید بگوید.

2- فروشنده حرفه‌ای چه زمانی نباید تماس بگیرد.

دقت نمایید :

اگر عکس‌العمل مخاطب (قطع نمود‌ن مکالمه یا پاسخ ندادن به تماس) برای کسب‌وکار ما عکس‌العملی منفی محسوب می‌شود، پس برای کم شدن تعداد این عکس‌العمل‌های منفی باید به دنبال پاسخی برای سوالات منفی باشیم ( چه نباید بگوید / چه زمانی نباید تماس گیرد) . اما اگر فقط و فقط به دنبال پاسخی برای سوالات مثبت باشیم ( چه بگوییم / چه زمانی بگوییم)، حتما به بیراه رفته‌ایم و تعداد تماس‌های ازدست‌رفته کم نخواهد شد.

شایان‌ذکر است که پاسخ به سوالات فوق نیز در هر نوع کسب‌وکار متفاوت است و یک نسخه واحد ندارد، پس تجربه فرد آموزش‌دهنده در این بخش بسیار حیاتی است.

پس از یک تماس ازدست‌رفته، به‌جای ناامید شدن و سرزنش محصول و خدمت و یا فرایند و سیاست‌های فروش سازمانتان، از خود سوال نمایید : در تماس بعدی، چگونه باید باشم، تا جواب منفی دریافت ننمایم ؟

پیش از شروع فروش تلفنی، برخی نکات بسیار مهم که هر فروشنده حرفه‌ای باید بدان توجه داشته باشد را ارائه می‌نماییم :

1- آغازین کلام در مکالمه تلفنی حرفه‌ای

با گفتن یک سلام، بدون نفس کشیدن، فورا شروع به معرفی محصول و خدمت ننماید، اجازه دهید و فرد مقابل هم به شما پاسخ دهد. نوع سلام کردن(اولین کلمه در شروع مکالمه تلفنی) باید رسمی باشد. فروشنده‌ای حرفه‌ای اما متفاوت باشید.

مثل : درود بر شما / درود / جناب آقای / سرکار خانم / صبح‌به‌خیر .

2- معرفی خود و شرکت

"من رضا هستم از تیم مشاوران مدیریت ایران. ما یک شرکت مشاوره مدیریت بین‌المللی هستیم و هدفمان کمک به کسب‌وکار شماست ". معرفی باید کلی و ساده باشد. در این مرحله محصولات و خدمات خود را تشریح ننمایید، در غیر این صورت، مخاطب به شما خواهد گفت: تشکر، فعلا نیازی نداریم و تماس قطع می‌گردد.

با معرفی عمومی خویش، علاقه و کنجکاوی فرد مخاطب به باقی ماندن در مذاکره تلفنی حفظ و طول مدت مکالمه افزایش میابد.

3- قدردانی سریع

یک قدرانی به‌موقع و مناسب، باعث خواهد شد تا مشتری بالقوه، زمان بیشتری در مکالمه بماند، حتی در روزهایی که مشغله کاری وی بالاست. باید اشاره نمایید که قصد اتلاف زمان وی را ندارید.

" جا داره از اینکه تماس من را پاسخ داده از شما تشکر نمایم، فقط چند لحظه از زمان پرارزشتان را اختیارم قرار دهید/ در چند لحظه و به‌طور خلاصه خدمتتان عرض کنم"

این‌گونه نگویید : میتونم چند لحظه وقتتون را بگیرم ؟!

این‌گونه پرسش، به مخاطب این‌گونه تداعی می‌شود که : این فرد می‌خواهد وقت مرا تلف کند / به‌رایگان سوال بپرسد / به من چیزی که نمی‌خواهم بفروشد.

پس بهترین پاسخ نه گفتن است.

4- بیان هدف از تماس

بهترین شیوه، بیان هدف از تماس در قالب یک سوال است. "اگر راهکاری داشته باشم که بتوانید هزینه تولید محصول را کاهش و بهره‌وری خود را افزایش دهید، آیا راهکارم برایتان جذاب است ؟"

به‌صورت منطقی، پاسخ بیشتر مخاطبان مثبت است. در این لحظه است که با چند پرسش حرفه‌ای دیگر باید به تعیین زمان قرار ملاقات و ارائه اطلاعات بیشتر دست‌یافته و یا فرایند فروش را آغاز نمایید.

اما هنوز محصولی فروش نرفته است. تا این مرحله فقط و فقط نتایج مثبت عملکرد محصول یا خدمتتان را به وی فروخته‌اید.

5-1 شروع فرایند فروش برای بازار B2C

درصورتی‌که محصول شما صرفا از طریق فروش تلفنی صورت می‌پذیرد و نیاز به مراجعه حضوری به دفتر خریداری (به علت بعد مسافت/ محدودیت‌های نیروی فروش/ شناخت کافی مشتری / عدم توجیه مالی) وجود ندارد، باید بلافاصله بعد از پاسخ مثبت اولیه مشتری، فرایند فروش را با تشریح مختصری از محصول، کشف نیاز مشتری و جمع‌بندی لیست سفارش مشتری به نقطه پایانی هدایت نمود.

5-2 تعیین زمان جلسه برای بازار B2B

اگر فروش شما به مشتری بالقوه شرکتی (بازار B2B) است، حال که یک زمان برای جلسه خود گرفته‌اید، قادرید که در خصوص محصول یا خدمات خود، یک پرزنتشن کامل داشته باشید(اینجاست که حقانیت شما اثبات می‌گردد).

6- از زمانی که برای ملاقات حضوری داده شد، قدردانی نمایید

در پایان مرحله 5-2 ، باید در خصوص کل مذاکره، زمان و مکان ملاقات یک جمع‌بندی فوری و مختصر انجام دهید. به وی بگویید که از زمانی که در اختیار شما قرار داده است حتما به بهترین شکل استفاده خواهد شد.اطلاعات تماس خود را این‌گونه به وی دهید: اگر سوالی تا پیش از زمان جلسه به ذهنشان خطور نمود، می‌تواند با من به شماره ... تماس حاصل فرمایید.

7- پیگیری

وظیفه فروشنده فقط تماس گرفتن نیست.فروشنده باید مشتری خود را مورد پیگیری قرار داده و تماس خود را با وی حفظ نماید. اگر قرار ملاقات فروشنده چندین روز آینده است، بلافاصله با ارسال یک نامه، تاییدیه زمان جلسه را برای وی ارسال نمایید. از زمان جلسه، فردای همان روز است، از طریق ایمیل این تاییدیه را برای وی ارسال نمایید. کوتاه و مختصر، داستان‌سرایی نکنید

آیا مشتری اشتباهات برند را می‌بخشد استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

آیا مشتری اشتباهات برند را می‌بخشد ؟

اما سوال اساسی اینجاست : اگر اشتباهی از برند سر بزند، آیا مشتری آن را می‌بخشد؟

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

به نظرم، جواب واحدی وجود ندارد. زیرا باید ابتدا ببینیم که برند چه نوع اشتباهی انجام داده است. نوع این اشتباه می‌تواند احتمال بخشش آن را تعیین نماید.

اعمال متفاوت، نتایج متفاوتی روی شهرت و انتظارت مشتری از برند خواهد داشت.

همان‌طور که قبلا در مقاله‌ای تفاوت برند و شهرت Reputation & Brand را بیان نموده‌ایم. یک‌چیز کاملا مشخص است، برندی که شهرتش دچار لطمه شده است، بسیار علاقه‌مند است که هرچه سریع‌تر رابطه ازدست‌رفته خویش با مشتریانش را به وضعیت قبلی و عادی برگردانده و چهره خویش را بازسازی نماید. بهبود شهرت یک برند، سبب تقویت حسن نیت برند (احساس یا نگرش دوستانه، صمیمت و همکاری بین مشتری و برند) می‌گردد که حتما بر ارزش برند تاثیر بسیار زیادی خواهد گذاشت. ما در زمان ارزش‌گذاری برند از طریق یک مدل نوین ارزش‌گذاری، این حسن نیت برند Brand Goodwill را در برمی‌گیریم.

در ادامه به تشریح 10 موقعیتی خواهیم پرداخت، که بعد وقوع آن، برند درخواست بخشش خواهد نمود.

1- رسوایی برند:

تیترهای خبری می‌آیند و می‌روند. اغلب رسوایی‌ها توسط رسانه‌ها افشا می‌گردند.

برای مثال در خصوص برند آمازون، که مقاله روزنامه نیویورک‌تایمز در خصوص فرهنگ‌سازمانی این برند منتشرشده است.

شاید بخشی‌هایی از این مقاله به مذاق آمازون خوش نیاید، اما به‌صورت عمومی، در سازمانی که مدیریت روابط عمومی آن فقط جنبه نمایشی ندارد، این‌چنین خبری با یک مدیریت بحران ساده حل می‌گردد، اما در سازمان‌هایی که روابط عمومی فقط برای نصب شعارنوشته تبریک و تسلیت و یا برگزاری همایش‌های بی‌نتیجه به وجود آمده است، یا به چنین مطالبی اصلا واکنش نشان نمی‌دهد، و یا عکس‌العمل آنان خود تبدیل به تیترهای جدید خبری می‌شود.

2- هتک حرمت برند:

هنگامی‌که یک سازمان یا سخنگوی آن چیزی بگوید و یا کاری انجام دهد که توهین تلقی شود.

مثل تبلیغ شرکت گپ که حاوی پیام نژادپرستانه بود و باعث شد که این شرکت سریع مجبور به عذرخواهی شود.(در این تبلیغ، دست دختر سفیدپوست روی سر دختر سیاه‌پوست است) این فیلم را ببینید ('http://www.aparat.com/v/7GAC9').

بعدازاین اتفاق، شرکت چند صد هزار دلار هزینه نمود تا پیام متفاوتی به مخاطب خود ارائه دهد. این فیلم را ببینید ('http://www.aparat.com/v/9dSj8').

واکنش مناسب به چنین موقعیتی تنها با حساسیت و واقع‌بینی سازمان حاصل خواهد شد.

3- اجحاف یا ستم برند:

برخی فعالیت‌های تجاری که از دیدگاه مدیرانش، بسیار خود و از سوی اجتماع قابل‌پذیرش است، ممکن است که اصلا قابل‌پذیرش نباشد و موجب عکس‌العمل مخاطبین گردد. برای مثال یک فیلم مستند در خصوص حرکت‌های نمایشی دو جفت نهنگ قاتل در یک آکواریوم نشان داده شد و به ناگه این کسب‌وکار خود را درون شعله‌های انتقاد مخاطبانش دید. تعداد معترضیان زیاد شده و از شمار بازدیدکنندگانش کم گشت. بعد را آن این آکواریوم در سال 2015 اعلام نمود که مسیرش را تغییر داد. آیا مردم آن را می‌بخشند؟ باید نشست و دید.

این مورد در خصوص شرکت مک‌دونالد نیز اتفاق افتاد. انتقادهای شدید در خصوص وضعیت خوک‌دانی و مرغداری‌های چینی که مک‌دونالد مواد اولیه خود را از آنان تهیه می‌نمایند و این حیوانات در وضعیت اسفباری پرورش داده می‌شوند. مک‌دونالد مجبور شد که قوانین خاصی برای شرکت‌های پروش دهنده وضع نماید تا شرایط حیوانات بهبود داده شود. تاکنون بسیاری از شرکت‌ها تنها به دنبال دفاع از قیمت خود بوده‌اند ولی این سیاست به‌تنهایی جواب نمی‌دهد.

4- بی‌عدالتی برند:

هنگامی‌که برند تنها به دنبال کسب سود باشد و وظایف اجتماعی CSR خود را فراموش نموده باشد و یا از افراد و گروها به نفع خود بهره‌برداری نماید، این نوعی بی‌عدالتی است، پس تغییرات عمده‌ای در سازمان موردنیاز خواهد بود.

این مشکل سیستماتیک سازمان موجب گریز مشتریان می‌گردد. اقدامات سازمان تنها زمانی مشتریان را بازخواهد گرداند که مدیران مشکل را تشخیص و در قبال آن عملی مناسب انجام دهند. باید برای برقراری عدالت برنامه مدونی داشت و گام‌به‌گام در جستجوی روش‌هایی برای جلوگیری از رخ دادن مجدد آن‌ها بود.

شاید در همکاری با سازمان‌های غیردولتی NGOها، به دنبال رصد و گزارش مشکلات سازمان باید بود. همراه بازگشت به موقعیت گذشته زمان‌بر بوده و باید عوامل کلیدی موفقیت CSFها را به‌صورت منظم به‌روزرسانی نمود تا مشخص شود که چه‌کاری انجام و نتیجه‌ای حاصل‌شده است.

5- غرور و تکبر برند:

احساس ندامت، ویژگی حیاتی برندی است که اشتباهی از وی سرزده است.

غالبا غرور برند ناشی از عدم وجود رقیب جدی در بازار است، بخصوص هنگامی‌که بازار به‌صورت انحصاری (بازار مونوپل) در اختیار برند باشد و مشتری حق انتخاب نداشته باشد و مجبور به خرید از آن برند باشد.

هنگامی‌که یک برند دچار غرور می‌گردد، بهترین راه برای برگشتن از این مسیر اشتباه، تغییر رفتار و عذرخواهی است. در این حالت مدیریت بحران بسیار حائز اهمیت است که باید توسط روابط عمومی انجام گردد.

عذرخواهی باید واقعی و تغییر رفتار باید قابل‌مشاهده باشد. با این روش، قضاوت مخاطب نسبت به برند تصحیح می‌گردد.

6- عدم صداقت برند:

عدم صداقت (دروغ‌گویی، یا بیان نکردن کل داستان) موجب آسیب شدید یک برند است، مخصوصا هنگامی‌که مشخص گردد که این عدم صداقت در یک بازه زمانی مشخص و در قبال تعداد زیادی از افراد اتفاق افتاده و حتی پاداشی برای شرکت به ثمر آورده است. مانند رسوایی شرکت ولکس واگن در 2015 و میتسوبیشی در 2016 که برای مدت زیادی در خصوص ناچیز بودن آلایندگی خودروهای خویش به تمام دنیا دروغ گفته بودند که موجب شد سهام آن‌ها بشدت افت نموده و حتی از سوی آمریکا به جریمه محکوم گردند.

7- افراط برند :

بی‌تردید در یک جامعه (بدون فساد مالی و اداری) تنها بخشی از آن‌که به حیف‌ومیل پول خیلی حساس است، بخش دولتی. مخاطبان یک برند، علاقه دارند که برند مدنظرشان از سود حاصل از خرید آنان، کارهای منطقی و مفید برای خود و جامعه انجام دهند. شرکتی که می‌تواند بخشی از ثروت خود را صرف کمک به صندوق‌های حمایتی اجتماعی، خیریه‌ها و یا فعالیت‌های بشردوستانه نمایند، اما آن را اسراف می‌نماید، موجب ناراحتی و خشم مخاطب خود می‌گردد.

8- فساد برند:

فساد همه‌جا است. از فیفا تا اسناد پاناما، شامل تبانی چندین نفر برای ایجاد سود شخصی و ایجاد هزینه برای دیگران است. این‌گونه فعالیت‌ها موجب می‌شود که سایر برندها از مفسدین دوری جویند، برای مثال در ماجرای فیفا، شرکت‌های نظیر کوکاکولا و مک‌دونالد از حمایت مالی این سازمان عقب‌نشینی نمودند. در چنین حالتی تنها با تغییر فرد اصلی آن سازمان، هرگز فساد از بین نخواهد رفت، بلکه باید تمام افراد مشارکت‌کننده و سیاست‌های خرد و کلان سازمان در این خصوص تغییر نماید.

9- آلودگی برند:

این موقعیت بسیار ناگواری است، زیرا پیدا کردن محل و علت به وجود آمدن آن بسیار سخت است و اثری مهم، قابل‌لمس و عمومی دارد.

برای مثال برند چیپوتل که در بازار فست فود یک برند نوظهور است، بعد از شیوع یک بیماری ویروسی از طریق محصولات این برند، اکنون نیاز شدیدی به بازتولید اعتبار و اعتماد مشتریان نسبت به برند خود دارد . اگر برند در یک محیط و بازار ایزوله بود، می‌توانست با این آلودگی و اثرات آن مبازره کند، اما بروز مکرر و عدم توانایی شرکت در مبارزه با این آلودگی، اعتماد مشتریان و سرمایه‌گذاران به برند را از بین برد. همین اتفاق برای برند آب‌معدنی دماوند نیز رخ داد. بازار رقابتی، هرگونه اشتباه به‌شدت از سوی مشتریان با توبیخ مواجه می‌گردد. در یک مورد بسیار ترسناک آلودگی در برند جانسون‌اند جانسون در دهه 80، قرص ضد درد تیلینول این برند با رنگی حاوی سیانید پوشش داده‌شده بود (حداقل 6 قربانی داشت). این برند بلافاصله تمام محصولات را از بازار جمع‌آوری نمود و بعدازآن بسته‌بندی جدیدی سه لایه‌ای به قیمت متفاوت به بازار معرفی نمود و توانست با موفقیت کامل، اعتماد مشتری را دوباره جلب نماید. همین مطلب به‌عنوان یک مطالعه موردی در مدارس کسب‌وکاری نظیر نیوکاسل، لندن و هاروارد به‌عنوان یک تلاش موفقیت‌آمیز از سوی یک برند، تدریس می‌گردد.

10- غفلت و مسامحه برند:

مدیریت و اتخاذ تصمیم درست نسبت یک وضعیت، امری بسیار حیاتی است. شرکت BP بعد از انفجار دکل نفتی خویش د ر اعماق اقیانوس، هنوز نتوانسته مردم را در خصوص آلودگی نفتی خلیج مکزیک توجیه کند تا مردم او را ببخشند، هرچند که مدیرعامل را اخراج و هزینه‌های پاک‌سازی سواحل و جمع‌آوری لکه نفتی را پرداخت نمود و نیز محکوم به پرداخت جریمه نقدی شد.

برخی برندهای حاضر هستند ریسک‌های بسیاری را قبول نمایند، اما هزینه‌های بسیار ناچیز برای جلوگیری از حادثه را متقبل نشوند. اما در زمان بروز حادثه، مجبورند تا چند صد برابر آن را صرف جبران خسارات وارده نمایند.

اما در پایان باید اشاره نمایم که حتما برخی برندها هرگز مورد بخشش واقع نمی‌شوند. این برندها را "برند متخاصم" Hostile Brand می‌نامیم. برندهایی نظیر هارلی دیویدسون، ردبول، بن تن. این برندها به دنبال کثرت‌گرایی و با یک جهان‌بینی قوی بوده و در مقابل هرگونه انتقاد با خونسردی می‌ایستند. حتی گاه این رویکرد آنان همراه با ایجاد رسوایی و یا خشم نیز بوده است، اما شخصیت برند آنان اجازه عذرخواهی از دیگران را به خود نمی‌دهد.

برند متخاصم Hostile Brand استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

برند متخاصم Hostile Brand (برند سرکش) به برندهایی گفته می‌شود که با کم‌توجهی به مخاطب، به دنبال جلب‌توجه بیشتر وی است. در مقابل، برندهایی هستند که به دنبال ایجاد حس خوب در مشتری هستند. برند متخاصم، یک تقاضای قطعی دارد که مشتری باید در خصوص آن تصمیم بگیرد: یا دوستم داشته باش، یا تنهایم بگذار.

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

 

موفقیت از طریق ایجاد حس بیگانگی

این کار خیلی ریسکی است.تعداد کمی از برندها از طریق استراتژی برندینگ تخاصمی موفق شده‌اند تا عناصر بازاریابی تخاصمی را به روش عجیب و جذاب اجرایی نمایند.

هارلی دیویدسون یکی از بهترین نمونه‌های برندسازی تخاصمی است. برای برخی این یک موتور زشت، کریه‌المنظر و ترسناک نیست و برعکس بسیار دوست‌داشتنی، پرهیاهو و پرخاشگر است ؛ چگونه می‌شود که چنین برندی را نادیده گرفت و به آن توجه ننمود ؟

ردبودل نیز پسر بدی است که هیچ‌گاه عذرخواهی نمی‌نماید و بر بازاریابی زیرزمینی آن بر ورزش‌های به‌شدت خطرناک و هیجان انگیزه و فعالیت‌های بدنی با ریسک بالاست. تا جایی که مرگ با به چالش کشند.

برندهای نظیر بنتون، هاستلر و مینی کوپر و برندهای نظیر آنان، همگی از نوع برند متخاصم هستند و از شما می‌خواهند که اگر رفتارشان را تحمل نمی‌نمایید، بروید جایی دیگر، خبری از تغییر رفتار نیست.

امروزه تعداد برندهای که به دنبال استراتژی برند متخاصم هستند روزبه‌روز در حال زیادشدن است.

- برندی نظیر Lululemon (تولیدکننده لباس ورزش) خیلی جالب است، در روزهای عادی سال، تعدادی از محصولاتش که محبوبیت و فروش بالایی دارند را کمتر عرضه می‌نماید، تا در زمان حراج فصلی، میزان فروشش بالا رود. همچنین، فروشندگانش را ترغیب می‌کند مخفیانه حرف‌های مشتریان حاضر در فروشگاه را گوش دهند. (ویدیو (http://www.aparat.com/v/r3vpm))

- پیتزا دومینو نیز در تبلیغی اعلام کرد: مشتریانی که از این برند بخواهند که از چیزهایی که روی پیتزا میرزند، فلان چیز را بریزند و یا نریزند، به این مشتریان نه خواهند گفت.

این برندها به‌هیچ‌عنوان از اینکه محصولشان در بازار کمیاب گردد، خجالت نمی‌شکند. استراتژی این برندها بر آن است که در صورت کمبود یک‌چیز، آن چیز محبوب می‌شود. این نوع استراتژی به همان میزانی که مشتریان را دفع می‌نماید موجب جذب مشتریان خواهد شد.

چرا ضد بازاریابی Anti-Marketing جواب می‌دهد ؟

ضد بازاریابی چیست ؟

اصطلاحا شنا برخلاف مسیر عقلایی بازاریابی است. مسیری در تمام کتب بازاریابی مانند کتاب کاتلر یک سری اصول دارد و همه به دنبال رعایت آن هستند. اما هدف عبور از برخی خط‌های قرمز است و نوعی طغیان مدیریت‌شده است.

حداقل 3 نوع نظریه در خصوص علل موفقیت ضد بازاریابی در استراتژی برندهای متخاصم وجود دارد.

1- برند متخاصم چیزی مانند یک فرقه (کالت Cult) نوظهور به مشتریانش پیشنهاد می‌نماید.

بر اساس کتاب The Culting of Brands: When Customers Become True Believers نوشته اتکین، برندی که مشتریان وفاداری، آن را حمایت و دنبال می‌نمایند، حتما مشتریانش برای آن فداکاری بسیاری نموده و هویت خود را با ارزش‌های آن هماهنگ می‌نمایند.این نشانی از یک فرقه و رابطه آن را پیروانش است. کالت برندینگ Cult Branding (برند کیش یا برند فرقه) یکی از استراتژی‌های برندینگ است.

انگیزه این پیروان از دنبال کردن یک فرقه جدید، خاص و متفاوت شدن آنان از سایرین است، چیزی که دیگران نمی‌توانند، نمی‌خواهند و یا متعلق به آن نیستند. ابن برندها به دنبال کمک به همه نیستند، به دنبال خاص نمودن مخاطب خود هستند. 

به عقیده من نیز

برندی که برای همه کاربرد داشته باشد، که دیگر برند نیست، یک کالای عمومی بی‌فرهنگ است.

2- برندهای متخاصم متوجه شدند که کمبود غالبا موجب زیادشدن می‌گردد.

وقتی بدانیم چیزی ممکن است کمیاب یا نایاب گردد، حتما از آن چیز بیشتر می‌خریم.

مسیر برندینگ سنتی و آکادمیک، به افراد می‌آموزد که برندینگ یعنی بیشتر ، بیشتر و بیشتر. اما با این روش، ما برای کسب تعداد بیشتر از چیزی که به‌وفور یافت می‌شود، حاضر به‌صرف زمان و پرداخت قیمت بالاتر نیستیم. برند متخاصم، امکانات محصول خود را کم و محدود می‌نماید.

در کتاب بسیار جالب "Blue Ocean Strategy" نویسنده بحث می‌نماید که بسیاری از برندها بر اثر جابجایی منحنی ارزش (قیمت بالا، امکانات زیاد) خود به موفقیت دست‌یافته‌اند. این روش زمانی قابلیت اجرایی شدن را دارد که برند به صورت دقیق بداند که چه چیزی موجب خوشحالی و چه چیزی موجب فرار مشتری است. شاید قیمت پایین، سادگی، راحتی و یا امکانات جانبی فراوان، هرکدام می‌تواند باشد. از کجا باید فهمید ؟ از تحقیقات بازار صحیح.

برای مثال، خطوط هواپیمایی Jet Blue از برخی جوانب یک برند متخاصم است.بسیاری از امکانات استاندارد را حذف نموده اما برخی امکانات بسیار لوکس تاچ شونده را به مشتری ارائه می‌دهند.

3- برندهای متخاصم خود را معتبرتر می‌پندارند.

هاله اعتماد و هاله علاقه در آنلاین برندینگ بسیار حائز اهمیت بخصوص در حوزه شبکه‌های اجتماعی و در برخورد با نسل پیچیده هزاره جدید.

مصرف‌کنندگان احساس علاقه و تعصب بالاتری نسبت به برندی دارند که ارتباط آن برند با مخاطبشان فقط به خاطر کسب‌وکار نباشد و به خاطر وجود آنان در کنار آن برند، برنامه‌های خاص ارتباطی داشته باشد.

محک (موسسه خیریه کمک به کودکان سرطانی) تنها نمونه ایرانی چنین برندی است که کمک را به صرف کمک ارائه می‌کند، به مخاطبش احترام می‌گذارد، نه خاطر اینکه وی برای کسب‌وکارش مناسب است، بلکه به خاطر جلب اعتماد وی برای کمک به کودکان است.

در سال 2012 و در روز زمین، برند Whole Foods Market اعلام کرد که آبزیان در معرض انقراض را عرضه نمی‌نماید (پیش‌ازاین 15 نوع آبزی در حال انقراض اعلام‌شده بودند). این شاید از دید برخی عمل مانند رفتار برندهای متخاصم باشد که با این عمل موجب رنجش و از دست دادن برخی و جذب برخی طرفداران محیط‌زیست شده است، اما این‌چنین نیست. این برند واقع این آبزیان را لیست خارج کرد تنها برای احترام به محیط‌زیست. اما درهرحال موجب تقویت برند می‌گردد. این برند نیز نشان داده که حاضر به مسامحه و مصالحه بر سر اصول اعلامی خود نیست.

شاید بامطالعه این مطلب این سوال در ذهنتان شکل گیرد : آیا بازاریابی تخاصمی برای شما نیز خوب است ؟

بازاریابی تخاصمی (بازاریابی سر کشانه) روشی برای ایجاد تمایز است و روش بسیار جالب برای خلق شگفتی و شوق است. اما استراتژی برای تضعیف برند نیست. بالا بردن قیمت، می‌تواند منجر به پچ‌پچ مشتریان در مکان‌های دیگر و افزایش تبلیغات دهان‌به‌دهان گردد.حتی گاه پیش می‌آید که برندها با ایجاد تبلیغاتی، پیام دم‌دمی‌مزاجی خود را به مخاطب منتقل می‌نمایند، که از این مسیر مشتریانی که به دنبال برند باحال و سورپرایز کننده هستند را جذب نمایند. همان‌گونه که این برندها نشان می‌دهند، ایجاد تضاد اگر همراه با درک صحیح از مشتری، شناخت مناسب از جوهره برند و تعریف مرزهای عمل برند باشد، حتما موجب تمایز برند می‌گردد.

استراتژی این برندها در یک ‌ضرب‌المثل استرالیایی است که می‌گوید : بهتر است برای برخی یک معنایی داشته باشی تا برای همه بی معنا باشی.

مدیریت چیست و مدیر کیست استاد مدیریت سخنران مدیریت مدرس مدیریت معلم مدیریت

مدیریت چیست و مدیر کیست 

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

آیا مدیریت یک حرفه است و آیا مدیریت یک علم است و تعریف مدیریت و مدیر کیست

هر کسی که در داخل یک سازمان، مسئولیت برنامه ریزی، هدایت

 و نظارت بر کار دیگران را به عهده دارد مدیر است.

در عرصه صنعت و اقتصاد مدیر را باید کسی دانست که مسئولیت اداره شرکت ها و بنگاه های انتفاعی، دولتی و خصوصی را با عناوینی چون مدیرعامل و عضو هیئت مدیـــره به عهده دارد. مدیران ارشد دولتی، مدیران کل ، کسانی هستند که به عنوان مدیر و یا عضو هیئت مدیره در شرکت های بزرگ دولتی حضور دارند از این جمله اند. به طورکلی مدیران نقش کلیدی را در موفقیت و یا شکست یک واحد یا سازمان را بر عهده دارد. در سازمان ها، این مدیر ماهر است که موجبات پیشرفت یک سازمان، شرکت یا وزارتخانه را فراهم می آورد، یک ایده را تبدیل به یک موفقیت تجاری می کند و ناامیدی را تبدیل به یک فرصت می نماید. و شکست را به پیروزی تغییر می دهد.

مدیر، واژه ای عام است و همه کسانی را که موسسه های کوچک و بزرگ دولتی و خصوصی و تعاونی را اداره می کنند دربرمی گیرد. مدیران میانی و وظیفه ای و مدیرانی که بخش های داخلی و تخصصی بنگاه ها و ادارات و موسسات را تصدی می کنند، از مجموعه مدیران محسوب می شوند. مدیران عرصه های خدمات و غیر آن همچون حوزه های هنر و ادب، مراکز علمی، درمانی، بهداشتی … را باید در زمره مدیران حوزه بحث دانست.

 

 

مجموعه یادشده و دسته های بسیار دیگر، نشانگر آن است که مدیر و مدیریت در یک گستره وسیع و دامنه ای فراخ از سطح ملی تا سطح اداره خانواده قابل بررسی است و به راستی مدیریت باید تعریفی با شمول عام داشته باشد و تاحد زیادی محدودیت پذیر نیست؛ مگرآنکه بخواهید و یا بخواهیم یک بخش خاص از مدیران را مجزا کرده و بحث را در دایره این مجموعه محدود کنیم.

آیا مدیریت یک حرفه است؟

-        آیا مدیر کسی است که در حرفه ای خاص با عنوان حرفه مدیریت ورزیدگی و توانمندی دارد؟

-        آیا مدیر فردی حرفه ای است؟ و کسی که مدیر حرفه ای است در مقابل مدیران غیرحرفه ای از کارآمدی بیشتری برخوردار است؟

-        آیا به راستی مدیریت را می توان یک حرفه دانست؟

-        و اگر چنین است، می شود چارچوبی مشخص برای این حرفه سراغ کرد؟ یا اینکه مدیریت انبانی به غایت حجیم است که هرچه توشه موجود در آن غنی تر باشد، حاصلی به مراتب بهتر و موثرتر دارد ؟.

در دانشگاه ها و مراکز آموزش مدیریت، مباحث مختلفی تدریس و دوره های گوناگونی برگزار می شود که به جهاتی ممکن است این نکته را تداعی کند که حضوردر این برنامه ها به منزله آموختن یک حرفه و یا حرفه ای شدن در یک تخصص مانند مدیریت است. آیا می توان پذیرفت که کلیه مفاهیم، دروس، مهارت ها، توانمندی ها و نکاتی که در حوزه دانش مدیریت طرح می شود، خاص مدیران است و کسانی که مطالب حوزه مدیریت را  در کلاس های درس خوانده و درک کرده اند، به حرفه ای با عنوان مدیریت دست یافته اند، با به کار گیری این دانسته ها می توانند مدیران کارآمدی باشند؟

اگر این نظر را بپذیریم که به صرف آموزش مطالب و مفاهیم مدیریت، مدیرانی حرفه ای و توانمند را به جامعه تحویل داده ایم، شاید به خطا رفته باشیم؛ چرا که برخورداری از دانش مدیریت به منزله توان بکارگیری آن نیست، کمااینکه در سایر زمینه ها ی علوم و فنون ، نیز وضع به همین منوال می باشد. علاوه بر این گروهی بر این عقیده اند که صرف داشتن دانش و تجربه مدیریت و حتی با برخورداری از قابلیت های فردی، تضمین کننده موفقیت مدیر نیست.  این دسته از صاحبنظران چنین استدلال می کنند که بدون تخصص و تجربه در یک حوزه و زمینه خاص مدیر حرفه ای با مفهوم عام بی معنی بوده و به کارگیری چنین مدیران حرفه ای معرکه آزمون و خطا را درهر جا دوباره از نو آغاز می کند. در همین راستا باید اشاره کرد که مطالب و موضوعات دانش مدیریت که در مراکز علمی تدریس شده و یا به شکل کتاب و صورتهای دیگر دراختیار افراد قرار می گیـرد، صرفاً برای مدیران سازمان ها و بنگاه ها تولید نشده و نمی شود.  این مجموعه به کلیتی گسترده که در تعاملی تعریف شده حرکت و حیات هر سازمان را محقق می سازند، تعلق دارد. علاوه بر این و با نگاهی به درون و بیرون کشور می توان مدیران شناخته شده و مطرحی را در بحث داخل کرد که با کالبد شکافی آن ها، سوال هایی را که در مطلع بحث آمد با پاسخهای متفاوتی روبرو می سازد:

-        آیا برجسته تـــرین مدیران، مدیران حرفه ای هستند؟ به این معنی که به لحاظ حرفه ای بودن در مدیریت، درهر کجا که مسئولیت پذیرفته اند و یا حضور داشته اند، منشا اثرات فوق العاده شده اند؟.

-        آیا مدیرانی که به لحاظ توانمندی تجارب و عملکرد آن ها، مبنایی تهیه و چاپ و نشر کتب مدیریت شده و بعضاً تئوری ها و نظریه هایی برمبنای تجارب و عملکرد آن ها به دانش مدیریت افزوده شده است، عموماً و یا عمدتاً افراد فارغ التحصیل دوره های مدیریت هستند؟. یا اینان به لحاظ تجربی خود را صاحب حرفه در دامنه مدیریت می شناسند؟ - آیا بخشی از مدیران باتجربه و حرفه ای، صرفاً به لحاظ حرفه ای بودن در همه صحنه ها موفق و موثر بوده  اند؟ این دسته بر این عقیده اند که به جز موارد خاص،انبوهی افراد توانمند و اندیشمند را می شناسیم که به صورت بالقوه و یا بالفعل می توانند مدیرانی لایق باشند و یا در اداره امور مدیرانی برجسته می باشند. این ها ضرورتاً مدیر حرفه ای به این عنوان که شغل آنها مدیر بودن باشد، نیستند. رؤسای دانشکده ها، رؤسای دانشگاه ها و مراکز علمی، محققان اداره کننده مراکز تحقیقاتی، رؤسای مراکز بهداشتی و درمانی، مسئولان موسسات هنری و نیز صنعتگران و مدیران صنعتی واجد حـــرفه ای به عنوان تخصص ویژه خود هستند. ضمن آنکه با پشتوانه ویژگیهای فردی، دانش عمومی و اطلاعات مدیریتی، مدیران موفقی نیز در کار خود می باشند.

تعریف "مدیر حرفه ای" دشوارتر از تعریف وظایف اوست. او خود را در جهانی از تکنیک ها،   برنامه ریزی ها، کنترل های مالی، بودجه ها، مشوق های مالی، کتاب های راهنما پیرامون "چه باید انجام داد و چگونه باید انجام داد"، مسئولیت های شغلی تعریف شده، سازماندهی ها، گزارش گیری ها و برنامه های آموزشی غوطه ور کرده است. در واقع او پر از تخصص، استانداردسازی، بازدهی و کمیت پذیری است و بر اهداف واقع گرایانه از قبیل درآمد به ازای هر سهم و سود سهام پافشاری می کند. این مدیر ترجیح می دهد که بجای اطلاعات تصادفی، با ارقام کلی و میانگین ها کار کند. هنگامیکه مدیر حرفه ای با مشکلی مواجه می شود در ابتدا به پرسنل دستور می دهد که تحقیقات کاملی انجام دهند و از مشاورین می خواهد که در مورد هر موضوع قابل تصوری به او مشاوره دهند. او فکر می کند که زیرکی مدیریت به طول لیست های اطلاعاتی بستگی دارد. او مایل است سیاستگذاری کرده و سیاست ها را به تفصیل شرح دهد.

یک مدیر ماهر و خردمند، نگاهی متفاوت به تمامی شیوه های نوین مدیریت دارد. او همه چیز را در مورد این فن ها می داند اما با شک و احتیاط آنها را در فعالیتهای خود بکار می گیرد. هنگامی که یک مدیر حرفه ای متوجه می شود که یک تکنیک مؤثر نیست، از منابع لازم برای بهبود مفاهیم و عملکرد آن استفاده می کند. اما مدیر ماهر اجازه نمی دهد که یک تکنیک بیش از حد تغییر کند، زیرا می داند که ثمربخشی آن کاهش می یابد. شاید یک تکنیک به دلایلی موثر واقع نمی شود که ارتباطی به خود تکنیک ندارند.   تفاوت یک مدیر خردمند و یک مدیر حرفه ای در این است که مدیر خردمند از دانش مدیریت به درستی و برای کارهای درست و در زمان و مکان درست استفاده میکند. و همه روش ها و تکنیک ها را برای همه دردها مفید نمی داند بلکه با توجه به شرایط و امکانات از آن ها به صورت بهینه بهره گیری می کند. در حالی که مدیر حرفه راه حل همه مشکلات را در فناوری ها می داند.

به واقع که حیطه مدیریت بسیار گسترده بوده و به طور مرتب علوم و فنون جدیدی آن را تکمیل می کند. ضمن آنکه مدیران، مجموعه ای بسیار وسیع می باشند که کلیت آنها چرخ های اقتصاد و صنعت و سازمان های اداری یک کشور را در حرکت نگه می دارند. اینان به واقع افرادی هستند که برای دوره ای مشخص، از توان و مهارت فردی و دانش و توانمندی که در حوزه های تخصصی آموخته اند و نیز در بسیاری موارد با کمک مفاهیم و مطالب مدیریتی که آموزش دیده و یا شخصاً مطالعه کرده اند، مسئولیت اداره واحد زیرنظرشان را عهده دار می شوند.

آنچه بیان شد ،به هیچوجه به منزله کاهش منزلت دانش مدیریت، توان و مهارت مدیران و حتی تفاوت در عملکرد آن ها نیست ، بلکه بحث در این است که ایـــن واژه را به سادگی و با اتصال آن به برخی دوره های آموزشی و تجارب و دانشی محدود، نمی توان طلسم آن را بشکنیم. هر مدیر موفقی خود به این خرمن، توشه ای می افزاید و دانش مدیریت عمدتاً حاصل نتایج و عملکرد انسان هایی است که با ظرفیت ذاتی و توان فطری خود و نیز دانشی که آموخته اند، این علم را بارور  ساخته اند.

مدیریت، واژه ای شامل است و مدیر، انسانی است که می تواند حتی در اداره سازمان خود ناممکن ها را ممکن سازد. باید پذیرفت که مدیریت را نه می توان در انجمن و باشگاهی حبس کرد و نه مدیران به اردوگاهی خاص تعلق دارند. و نه وابسته به قوم و سرزمین های معینی هستند. زمانی عملکرد مدیران انگلیسی سرآمد جهان صنعتی بود، در دوره هایی مدیریت آمریکایی حرف اول را می زدند، مدتی مدیریت ژاپنی گوی مهارت را از دیگران ربوده بودند، چند سالی است که مدیریت چینی توجه همه گان را به خود جلب کرده است.

کوشش بر آن است تا کسانی که توانی درخود می بینند، با سرعتی بیشتر و بهره گیری از تجارب اندوخته شده بشری - که در قالب مفاهیم و علوم مدیریت تدوین شده و می شود - به بلوغی دست یابند که در اداره موسسات و سازمان ها چه کوچک و چه بزرگ و چه در سطح مدیر ارشد و یا مدیر وظیفه ای، بهترین عملکرد را ارائه دهند و محیط خود را جولانگاه آزمون و خطا نسازند..[1]

یک شرکت از بخش‌ها و واحدهای مختلف نظیر تولید، مالی، پرسنلی، تحقیق، توسعه و... تشکیل شده است. به تعبیر «ماتسوشیتا»، هنر خلاق یک مدیر آن است که تمام بخش‌های شرکت را هماهنگ، هم سو و هم تلاش کند. رشد و پیشرفت بی‌رویه واحد یا واحدهایی از سازمان و عقب‌ماندگی و واپس رفتن بخش‌های دیگر، در هم شکننده روح واحد سازمان و تخریب‌کننده نتایج کلی فعالیت‌های آن است. هنر و دانش مدیریت برای درک و دگرگونی شرایط نامساعد است.

در دنیای صنعتی و تجاری  مدیر موفق ،کسی است که : حاصل کارش از نظر کیفیت، اطمینان، بهره‌وری، کاهش هزینه، رشد سهم فروش و بازار ، رضایت مشتریان و جمع‌آوری سرمایه بازار، توسعه سازمانی و انسانی، دستیابی به اهداف تعیین شده، همواره از رقبا ، و یا همسنگری هایش، بهتر و برتر و پیشتر بوده باشد.

مهارت مدیریت استاد مدیریت مدرس مدیریت معلم مدیریت سخنران مدیریت

 

 

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

 چگونه خود را مثل یک شرکت تصور کنید

 در کسب و کار ایده‌های زیادی است که می‌توان آنها را برای افراد نیز به کار برد‌. اما تصور خود به عنوان یک شرکت کار ساده‌ای نیست و لازمه آن یک تفکر جدید و تغییر رفتار ماست. به هر حال اگر این کار را انجام دهیم یک امتیاز روشن و برجسته‌ای در انتظار ماست‌. ما در جهانی شدن رشد کرده و کامیاب خواهیم شد. ما هم شبیه شرکت‌ها بایستی جهانی شویم چون این تنها راه بقای شرکت‌ها است.جهانی شدن مهارت‌های ما را شبیه یک کالا به جهان عرضه خواهد کرد و شغل ما را به ماورای دریاها خواهد برد‌. با در نظر گرفتن خود به مثابه یک شرکت شما نیز مثل یک شرکت حرفه‌ای با چالش‌ها مواجه خواهید شد و مثل یک بنگاه آزاد‌، به یک کارفرما وابسته نیستند. من زمانی به این واقعیت رسیدم که کتاب The World is Flat نوشته Thomas Friedman را مطالعه کردم‌. او در این کتاب می‌گوید که ما حالا در مرحله سوم جهانی شدن هستیم. در مرحله اول جهانی شدن بازیگران اصلی‌، کشورها بودند‌. در مرحله دوم جهانی شدن‌، بازیگران اصلی شرکت‌های چندملیتی بودند. اما در مرحله سوم جهانی شدن‌، بازیگران اصلی افراد توانمند هستند؛ یعنی نقش اصلی را به افراد توانمند می‌دهد. باید از تکنولوژی‌ها به ویژه اینترنت تشکر کرد که در مرحله سوم جهانی شدن به افراد اجازه این را می‌دهد که هر چه بیشتر خود را به جهان عرضه نمایند. به عنوان مثال، اکنون برای افراد این امکان وجود دارد تا تولیدات و خدمات خود را به مشتریان جهان عرضه نمایند‌، چیزی که قبلا فقط توسط شرکت‌ها می‌توانست صورت گیرد. در اینجا به مواردی اشاره می‌شود که شما بایستی آنها را انجام داده تا خود را مثل یک شرکت تصور کنید:

1 - Think of your employer as your customer

فکرکنید کارفرمای شما مشتری شما است.

اگر شما حالا برای یک شرکت کار می‌کنید اولین کاری که بایستی انجام دهید تغییر فکر تان است‌. شما کارمند یک شرکت نیستید، بلکه شرکت مشتری شما است‌. شما خود به تنهایی مثل یک شرکت هستید و کارفرما فقط یک مشتری است که می‌خواهد تولید شما را مصرف کند‌. این تفکر به شما نگرش دیگری را خواهد داد‌. این موضوع بسیار مهم است‌. کمی ‌درباره آن فکر کنید و آنگاه مورد بعدی را مطالعه کنید.

2 - Take responsibility

مسوولیت‌پذیر باشید.

وقتی که می‌گوییم شما مثل یک شرکت هستید یعنی شما بایستی مسوولیت امور خود را بپذیرید. زمانی که چیزی اتفاقی می‌افتد آن را به گردن کارفرما یا اقتصاد پیرامون خود نیندازید‌. بلکه شما مسوول کارخود هستید‌. 

3 - Find your core competences‌

شایستگی‌های خود را پیدا کنید.

امروزه شرکت‌ها زمانی پیشرفت می‌کنند که فقط روی چند مورد خاص که می‌توانند از عهده آن برآیند تمرکز کنند‌. آنها نمی‌توانند روی همه چیز مزیت یا برتری داشته باشند و اگر بخواهند روی همه موارد تمرکز یا تاکید کنند فقط منابع ارزشمند خود را از دست خواهند داد‌. بنابراین شایستگی‌های خود را پیدا کنید‌. بهترین کلید و بهترین راهنما برای پیدا کردن شایستگی‌ها‌، اشتیاق و علاقه شما به موارد مورد علاقه شما است‌. بعد از اینکه شایستگی‌های خود را پیدا کردید‌ منابع خود را (زمان‌، پول و انرژی) به طرف آن سوق داده و آن را به سطح بالاتر بیاورید.

4 - Outsource things outside of your core competences

مواردی که شایستگی انجام آن را ندارید به پیمانکار بدهید.

یعنی آن کار را به افرادی که آن را بهتر و ارزان تر انجام می‌دهند واگذار کنید.

5-  Find your mission

ماموریت خود را پیدا کنید.

بیان این مطلب ساده‌تر از انجام آن است‌. اما شما بایستی ماموریت خود را مشخص کنید تا موفق شوید‌.

6 - Create your one-liner

ماموریت یک خطی

بعد از اینکه ماموریت زندگی خود را پیدا کردید بایستی آن را مشخص کنید و کل ماموریت خود را در ده کلمه خلاصه کنید‌. این ماموریت خلاصه، سبب تسهیل بیان و ارتباط شما با دیگران می‌شود.

7 - Build your personal brand

برند خود را بسازید.

برند شما در واقع مراجعه افراد با ارزش به شما است‌. برند قوی شما سبب به فروش رسانیدن راحت تولیدات و خدمات شما به آنها است‌. بنابراین قوانین برندسازی را بیاموزید و شروع به ساختن برند خود کنید.

8 - Diversify your customer base

گستره مشتریان خود را متنوع کنید.

شرکت‌های سلامت و موفق فقط یک مشتری ندارند‌. شما باید مشتری‌های زیادی داشته باشید تا چنانچه برای یکی از آنها اتفاقی افتاد‌، خسارت شما به حداقل برسد. اگر شما کارمندی با یک منبع درآمد هستید یعنی فقط یک مشتری دارید و آن هم کارفرمای شماست. درست مثل این است که همه تخم مرغ‌ها را در یک سبد گذاشته‌اید شما بایستی مشتریان جدید و متنوعی پیدا کنید و آن به این معنی است که شما بایستی مشتریان مختلفی برای بقای خود پیدا کنید.

9 - Plan your move

حرکت از روی استراتژی صورت دهید.

هیچ شرکتی بدون نقشه و استراتژی کار نمی‌کند‌. در غیر این‌صورت راه غلط خواهد رفت و کار را نیز غلط انجام خواهد داد‌. بنابراین حرکت‌های خود را از روی نقشه و استراتژی انجام دهید.

10 - Record your financial activities

فعالیت‌های مالی خود را ثبت کنید.

آیا شرکتی را می‌شناسید که واحد حسابداری نداشته باشد‌. پس اگر قرار است شما مثل یک شرکت عمل کنید باید فعالیت‌های مالی خود را اعم از درآمد‌ها‌، هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها را ثبت کنید.

این چکیده توسط Donald Lotumahina از کتاب‌هایThe World is Flat نوشته Thomas Friedman و Built to Last به سایت Lifeoptimizer.org ارائه شده که با توجه به نو بودن مطلب و تجربه چندین ساله مدیریتی با حذف و اضافات به زبانی ساده و شیوا تنظیم شده است.

نویسنده: حسن کاسه چی (مدیرعامل شرکت نفت ایرانول)

نقشه ذهنی و کاربردهای آن Mind Mapping استاد مدیریت مدرس مدیریت معلم مدیریت سخنران مدیریت

نقشه ذهنی و کاربردهای آن – Mind Mapping

 

  

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

 

شاید اگر آن زمانی که تب رفتن به کلاسهای تندخوانی نصرت داغ بود، با نقشه ذهنی و اینکه چطور می توانست در درس خواندن یا نت برداری به شما کمک کند آشنا شده باشید. اما در این مطلب قصد دارم بیشتر به مفاهیم مربوط به نقشه ذهنی و کاربردهای آن بپردازم. 

 

   

اما نقشه ذهنی چیست؟ نقشه ذهنی مجموعه ای از دیاگرامها برای نمایش کلمات، ایده ها، فعالیتها و موارد دیگر است که حول یک نقطه مرکزی یا کلمه کلیدی بطور محوری کشیده می شود. نقشه ذهنی برای ایجاد، تصویرکردن، ساختاردهی و طبقه بندی ایده ها در زمینه های مطالعات و تحقیق، حل مسئله و تصمیم سازی کاربرد دارد. با استفاده از نقشه ذهنی می توان به سرعت ساختار یک موضوع را شناسایی نمود و همچنین ارتباط بین اجزای سازنده موضوع را درک کرد. استفاده از نقشه ذهنی بسیار آسان است. کافی است برای استفاده از آن یک برگ کاغذ بردارید، یک دایره یا بیضی وسط صفحه بکشید و عنوان موضوع مورد نظر را درون آن بنویسید. سپس با اضافه کردن شاخه های مختلف متصل به مرکز، موضوعات جانبی را اضافه نمایید. هر شاخته می تواند زیر شاخه های مختلف داشته باشد. می توان برای هر موضوع در هر شاخه از رنگهای مختلف استفاده نمود و حتی می توان شکلهای مختلفی را کنار موضوعات اضافه نمود. 

 

چطور یک نقشه ذهنی کارامد ایجاد کنیم؟

برای ایجاد نقشه ذهنی نمی توان گفت که قوانین مشخصی وجود ندارد که حتما باید از آنها پیروی کرد چرا که خود فرآیند ایجاد نقشه ذهنی روندی خلاقانه برای افزایش میزان تفکر خلاقانه است. اما برای اینکه نقشه ذهنی موثرتری داشته باشید بهتر است موارد زیر را در نظر بگیرید:  

۱- از وسط صفحه شروع کنید: این خصوصیت مغز است که بر مرکز صفحه تمرکز کند. به همین دلیل بهتر است که با نوشتن یک کلمه یا قراردادن یک شکل مرتبط با موضوع در میان صفحه کار خود را شروع نمایید.  

۲- با موضوع جدی برخورد نکنید: اولین چیزی که به ذهنتان می آید را بنوسید. حتی موارد مسخره و غیر مرتبط را. ذهنتان را محدود نکیند. قرار نیست نقشه ذهنی راه حل نهایی برای موضوعی که به آن فکر می کنید باشد. هر آنچه که به ذهنتان میرسد را به موضوع مرکزی مرتبط نمایید.  

۳- شاخه ها را گسترش دهید: برای هر موضوع که به مرکز متصل است زیر شاخه ای اضافه نمایید و شرح بسیار کوتاهی بنویسید. موضوعات مرتبط با هر شاخه را می توان به هر شاخه متصل نمود و نقشه را گسترش داد.  

۴- سریع فکر کنید: معمولا در چنین شرایطی ذهنتان از ایده های مختلف پر شده و می خواهد که منفجر شود. به سرعت تمام ایده ها را تبدیل به کلمه یا تصویر یا هرآنچه که برایتان قابل درک است نمایید و آنها را روی کاغذ بیاورید.  

۵- هیچ محدوده ای وجود ندارد: همانطور که قبلا هم گفتم برای ایجاد نقشه ذهنی هیچ محدودیتی وجود ندارد. از هر نوع ابزار نوشتن می توانید استفاده نمایید. خطها و شاخه ها می توانند هر رنگی داشته باشند. از هر نوع شکلی می توانید استفاده نمایید.  

۶- خیلی زود قضاوت نکنید: دوباره یادآوری می کنم هیچ محدودیتی وجود ندارد. در زمان ایجاد نقشه شما در شرایط توفان ذهنی قراردارید پس ذهن خود را برای اینکه متوجه شوید موضوعی که نوشته اید درست است یا غلط متوقف نکنید. ممکن است مواردی بی ربطی که نوشته اید بعدا بدرد بخود باشند.