مدرس مدیریت استاد مدیریت تدریس مدیریت آموزش مدیریت

مدیریت چیست؟

مدرس مدیریت استاد مدیریت  تدریس مدیریت  آموزش مدیریت  

مدرس مدیریت   استاد مدیریت    تدریس مدیریت    آموزش مدیریت  

مقدمه

بعضی‌ها در محیط کار مدیر هستند و بعضی‌ها در خانه. بعضی‌ها میز مدیریتی دارند و بعضی‌ها جایگاه آن. بعضی‌ها مدیر هستند و بعضی‌ها مدبر. بعضی‌ها پیپ مدیریتی دارند و بعضی‌ها تیپ آن. بعضی‌ها مدیر هستند و منشی دارند و بعضی‌ها تنها مدیر هستند و در اصل تنها منشیاند. بعضی‌ها مدیر هستند و ماشین مدیران را دارند و بعضی‌ها در اصل تنها ماشین هستند و ماشین مدیران را میرانند. بعضی‌ها رنگ مدیریت دارند و بعضی‌ها طعم آن. بعضی‌ها خدادادی مدیر هستند و بعضی‌ها مادرزادی، یعنی تنها به واسطه پدرشان با بستگانشان. بعضی‌ها حکم مدیریتشان از جنس کاغذ و امضاء مافوق است و بعضی‌ها از جنس عمل و کارکرد و تجربهشان. بعضی‌ها در گزارش ماهانه تنظیم شده توسط خود، مدیر موفق هستند و بعضی‌ها در عملکرد تنظیم شده مافوق و زیردستان خود. بعضی‌ها تنها مدیر هستند و بس و بعضی‌ها مدیر هستند و یک دنیا ارزش. بعضی‌ها امضایشان چند روزی اعتبار دارد و بعضی‌ها عملکردشان یک عمر. بعضی‌ها یاد خود را با خود میبرند و بعضی‌ها خود میروند و اما نام و یادشان میماند. بعضی‌ها عشق مدیریت دارند و بعضی‌ها مدیر عاشق هستند. بعضی‌ها بر نام سازمان مدیریت میکنند و بعضی‌ها مدرک مدیریت دارند و بعضی‌ها درک مدیریت. 

راستی؛ انصافاً جایگاه من و شما و ما، در کجاست؟

مدیریت چیست؟!

شاید شنیده باشید یا خوانده باشید و یا باور داشته باشید که میگویند؛ مدیریت هم علم است و هم هنر. یعنی هم آگاهی و هم تجربه. هم اکتسابی و هم ذاتی. هم توانائی و هم عشق. 

مدیریت؛ حکومت بر سازمان نیست، بلکه نشستن بر قلبهای کارکنان سازمان است. سازمان؛ یک اداره و کارخانه نیست، بلکه مجموعه‌ای است که در آن سهیم هستیم و روزگار را سپری مینمائیم. مجموعه؛ یک سری افراد با ویژگیهای مختلف، با عنوان همکار نیست، بلکه همراهانی هستند که با آنها روز را شب و شب را روز میکنیم. 

برای مدیر شدن، نباید به دنبال کتابفروشی و کتاب و مدرس و دفتر تمرین بود. بلکه باید به دنبال واقعیت و واقعیت‌بینی و واقعیت‌پذیری و بیان واقعیت بود. برای مدیر شدن نباید به دنبال آرزو و آشنا و وابستگی به دوستان بود، بلکه باید به دنبال موقعیتها واکنشها، عملها و عکسالعملها بود. راستی؛ تغییر روز به شب و شب به روز، برای ما یک عادت شده است یا امیدی برای یک تحول. آیا به سخت مولا فکر کردهایم که میفرمایند: وای به حال آنکه امروزش مانند دیروزش باشد. پس وای به ما و حال ما که اگر در انتظار موقعیتها بمانیم و تنها منتظران شانس باشیم. 

برای مشاوره با ما تماس بگیرید

مدرس اصول و فنون مذاکره 

استاد اصول و فنون مذاکره 

تدریس اصول و فنون مذاکره 

سخنران اصول و فنون مذاکره 

آموزش اصول و فنون مذاکره

دوره اصول و فنون مذاکره

 مدرس فروش سخنران فروش استاد فروش تدریس فروش معلم فروش

  مدرس فروشندگی سخنران فروشندگی استاد فروشندگی تدریس فروشندگی معلم فروشندگی

 بهزاد حسین عباسی

سخنران اصول و فنون مذاکرات تجاری زبان بدن و مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری CRM

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس برند

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی

با ما تماس بگیرید 

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09121724677

09128724677

behzadabbasi.ir

تعریف مدیریت

تعاریف بسیار زیادی از مدیریت ارائه شده است، یکی از جامع ترین این تعاریف در ذیل آمده است مدیریت عبارت است از: 

«علم و هنر برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت و رهبری، نظارت و کنترل و نهایتاً ایجاد هماهنگی برای رسیدن به هدف یا اهداف از پیش تعیین شده سازمان»

البته تمام مباحث فوق بر روی منابع سازمانی صورت می گیرد که مهم ترین و ارزنده ترین دارایی هر سازمان منابع انسانی ( کارکنان) هستند و سپس منابع دیگر نظیر دارایی های فیزیکی، مادی و حتی اطلاعات قرار می گیرند. 

تمام مطالب فوق صحیح است اما اگر بخواهیم خیلی ساده مدیریت را تعریف کنیم باید بگوئیم

مدیریت یعنی تصمیم گیری

وظایف نیروها عبارت است از تصمیم سازی (با ارائه پیشنهادات) و اجرای تصمیم پس از اتخاذ از سوی مدیریت، وظایف مدیران عبارت است از تصمیم گیری و نظارت بر اجرای تصمیمات. 

سرجیوزیمن معاون سابق بازاریابی کوکاکولا و نویسنده کتاب ارزشمند پایان عصر بازاریابی سنتی پنج سطح برای تصمیم گیری قائل است.

سطوح تصمیم گیری :

 سطح یک : تصمیم من ( مدیر ارشد) بدون کمک شما ( منظور کارکنان است ). 

 این سطح مربوط به امور سیاست گذاری است. 

سطح دو : تصمیم من با کمک شما. 

 مسئولیت تصمیم گیری با مدیر است اما از نظرات و پیشنهادات کارکنان مطلع

 می شود. 

سطح سه : تصمیم ما. 

 سرجیو زیمن می گوید من از این سطح متنفرم. چون مسئول تصمیم گیری مشخص 

 نیست. حتی در قوی ترین مردم سالاری ها یک نفر باید رهبری را بر عهده بگیرد. 

سطح چهار : تصمیم شما با کمک من. 

 سخت ترین تصمیم های مدیران است. چون باید قدرت خود را فراموش کنند و 

 اجازه دهند فرد دیگری تصمیم بگیرید. 

سطح پنج : تصمیم شما بدون کمک من. 

 یعنی اعتماد مدیر به توانایی ها. دانش و بصیرت نیرو به حدی می رسد که مسئولیت را به صورت کامل تفویض می کند. 

سرجیوزیمن می گوید: اساساً سطح پنج به مخاطب می گوید" گوش کن، دلیل اینکه شما اینجا هستید، دلیل اینکه من شما را استخدام کرده ام. دلیل اینکه به شما اجازه داده ایم که تحت لوای علائم تجاری این شرکت کار کنید، این است که شما را باور داریم. بروید و کارتان را انجام دهید". 

ایشان می گوید در تمام موارد فوق تصمیم گیرنده باید مشخص باشد تا در مقابل تصمیم خویش مسئولیت داشته باشد. مدیران ما هم باید بدانندکه یکی از نقش های ارزنده ایشان اتخاذ تصمیمات صحیح و به موقع و بر مبنای اخذ اطلاعات از زیردستان است. و همچنین تفویض اختیار برای تصمیم گیری کارکنان در جای خود شایسته و لازم است. 

استاد بازاریابی استاد فروش استاد مدیریت

استاد بازاریابی استاد فروش استاد مدیریت

مدیریت چیست؟

مقدمه

بعضی‌ها در محیط کار مدیر هستند و بعضی‌ها در خانه. بعضی‌ها میز مدیریتی دارند و بعضی‌ها جایگاه آن. بعضی‌ها مدیر هستند و بعضی‌ها مدبر. بعضی‌ها پیپ مدیریتی دارند و بعضی‌ها تیپ آن. بعضی‌ها مدیر هستند و منشی دارند و بعضی‌ها تنها مدیر هستند و در اصل تنها منشیاند. بعضی‌ها مدیر هستند و ماشین مدیران را دارند و بعضی‌ها در اصل تنها ماشین هستند و ماشین مدیران را میرانند. بعضی‌ها رنگ مدیریت دارند و بعضی‌ها طعم آن. بعضی‌ها خدادادی مدیر هستند و بعضی‌ها مادرزادی، یعنی تنها به واسطه پدرشان با بستگانشان. بعضی‌ها حکم مدیریتشان از جنس کاغذ و امضاء مافوق است و بعضی‌ها از جنس عمل و کارکرد و تجربهشان. بعضی‌ها در گزارش ماهانه تنظیم شده توسط خود، مدیر موفق هستند و بعضی‌ها در عملکرد تنظیم شده مافوق و زیردستان خود. بعضی‌ها تنها مدیر هستند و بس و بعضی‌ها مدیر هستند و یک دنیا ارزش. بعضی‌ها امضایشان چند روزی اعتبار دارد و بعضی‌ها عملکردشان یک عمر. بعضی‌ها یاد خود را با خود میبرند و بعضی‌ها خود میروند و اما نام و یادشان میماند. بعضی‌ها عشق مدیریت دارند و بعضی‌ها مدیر عاشق هستند. بعضی‌ها بر نام سازمان مدیریت میکنند و بعضی‌ها مدرک مدیریت دارند و بعضی‌ها درک مدیریت. 

راستی؛ انصافاً جایگاه من و شما و ما، در کجاست؟

مدیریت چیست؟!

شاید شنیده باشید یا خوانده باشید و یا باور داشته باشید که میگویند؛ مدیریت هم علم است و هم هنر. یعنی هم آگاهی و هم تجربه. هم اکتسابی و هم ذاتی. هم توانائی و هم عشق. 

مدیریت؛ حکومت بر سازمان نیست، بلکه نشستن بر قلبهای کارکنان سازمان است. سازمان؛ یک اداره و کارخانه نیست، بلکه مجموعه‌ای است که در آن سهیم هستیم و روزگار را سپری مینمائیم. مجموعه؛ یک سری افراد با ویژگیهای مختلف، با عنوان همکار نیست، بلکه همراهانی هستند که با آنها روز را شب و شب را روز میکنیم. 

برای مدیر شدن، نباید به دنبال کتابفروشی و کتاب و مدرس و دفتر تمرین بود. بلکه باید به دنبال واقعیت و واقعیت‌بینی و واقعیت‌پذیری و بیان واقعیت بود. برای مدیر شدن نباید به دنبال آرزو و آشنا و وابستگی به دوستان بود، بلکه باید به دنبال موقعیتها واکنشها، عملها و عکسالعملها بود. راستی؛ تغییر روز به شب و شب به روز، برای ما یک عادت شده است یا امیدی برای یک تحول. آیا به سخت مولا فکر کردهایم که میفرمایند: وای به حال آنکه امروزش مانند دیروزش باشد. پس وای به ما و حال ما که اگر در انتظار موقعیتها بمانیم و تنها منتظران شانس باشیم. 

تعریف مدیریت

تعاریف بسیار زیادی از مدیریت ارائه شده است، یکی از جامع ترین این تعاریف در ذیل آمده است مدیریت عبارت است از: 

«علم و هنر برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت و رهبری، نظارت و کنترل و نهایتاً ایجاد هماهنگی برای رسیدن به هدف یا اهداف از پیش تعیین شده سازمان»

البته تمام مباحث فوق بر روی منابع سازمانی صورت می گیرد که مهم ترین و ارزنده ترین دارایی هر سازمان منابع انسانی ( کارکنان) هستند و سپس منابع دیگر نظیر دارایی های فیزیکی، مادی و حتی اطلاعات قرار می گیرند. 

تمام مطالب فوق صحیح است اما اگر بخواهیم خیلی ساده مدیریت را تعریف کنیم باید بگوئیم

مدیریت یعنی تصمیم گیری

وظایف نیروها عبارت است از تصمیم سازی (با ارائه پیشنهادات) و اجرای تصمیم پس از اتخاذ از سوی مدیریت، وظایف مدیران عبارت است از تصمیم گیری و نظارت بر اجرای تصمیمات. 

سرجیوزیمن معاون سابق بازاریابی کوکاکولا و نویسنده کتاب ارزشمند پایان عصر بازاریابی سنتی پنج سطح برای تصمیم گیری قائل است.

سطوح تصمیم گیری :

 سطح یک : تصمیم من ( مدیر ارشد) بدون کمک شما ( منظور کارکنان است ). 

 این سطح مربوط به امور سیاست گذاری است. 

سطح دو : تصمیم من با کمک شما. 

 مسئولیت تصمیم گیری با مدیر است اما از نظرات و پیشنهادات کارکنان مطلع

 می شود. 

سطح سه : تصمیم ما. 

 سرجیو زیمن می گوید من از این سطح متنفرم. چون مسئول تصمیم گیری مشخص 

 نیست. حتی در قوی ترین مردم سالاری ها یک نفر باید رهبری را بر عهده بگیرد. 

سطح چهار : تصمیم شما با کمک من. 

 سخت ترین تصمیم های مدیران است. چون باید قدرت خود را فراموش کنند و 

 اجازه دهند فرد دیگری تصمیم بگیرید. 

 استاد بهزاد حسین عباسی 

behzadabbasi.ir

مدرس منابع انسانی

مدرس بهبود سازمانی

مدرس عدم تعارض 

مدرس بهبود همکاری 

مدرس ایجاد ارتباط موثر و همکاری 

مدرس کار تیمی 

مدرس مسئولیت اجتماعی 

مدرس تسهیل و تسریع فرایندهای کاری 

مدرس ارائه بهترین خدمات به ارباب رجوع 

مدرس تعهد کاری و ارتباط موثر

معلم اصول و فنون مذاکره

مدرس فروش و فروشندگی در سازمان و فروش فروشگاهی

استاد  و فروش و فروشندگی و فروش فروشگاهی

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی و فروش و فروشندگی و فروش فروشگاهی

معلم بازاریابی فروش و فروشندگی و فروش فروشگاهی

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن  و فروش و فروشندگی 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری و فروش و فروشندگی 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی و فروش و فروشندگی 

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

سطح پنج : تصمیم شما بدون کمک من. 

 یعنی اعتماد مدیر به توانایی ها. دانش و بصیرت نیرو به حدی می رسد که مسئولیت را به صورت کامل تفویض می کند. 

سرجیوزیمن می گوید: اساساً سطح پنج به مخاطب می گوید" گوش کن، دلیل اینکه شما اینجا هستید، دلیل اینکه من شما را استخدام کرده ام. دلیل اینکه به شما اجازه داده ایم که تحت لوای علائم تجاری این شرکت کار کنید، این است که شما را باور داریم. بروید و کارتان را انجام دهید". 

ایشان می گوید در تمام موارد فوق تصمیم گیرنده باید مشخص باشد تا در مقابل تصمیم خویش مسئولیت داشته باشد. مدیران ما هم باید بدانندکه یکی از نقش های ارزنده ایشان اتخاذ تصمیمات صحیح و به موقع و بر مبنای اخذ اطلاعات از زیردستان است. و همچنین تفویض اختیار برای تصمیم گیری کارکنان در جای خود شایسته و لازم است. 

چگونه با روشی آسان فروش خود را افزایش دهیم ؟ مدرس فروش استاد مدیریت

چگونه با روشی آسان فروش خود را افزایش دهیم ؟

    این پست در پی درج تاپیک هایی که اخیرا در انجمن مبنی بر کاهش فروش درج میشه نوشته شده . روشی آسان و عملی که امروزه در بسیاری از بزرگترین کمپانی های معظم دنیا در حال اجراست.

    - آیا میدانید شرکت های بزرگ تولید کننده دنیا میدانند که شما سال آینده چه چیزی خواهید خرید ؟!
    - آیا می دانید هم اکنون که شرکت اپل ، آیفون 5 را معرفی نموده آیفون بعدی خود را نیز بر اساس نیاز بازار در ماه های آینده تولید نموده است !
    - آیا می دانید آخرین محصولات تکنولوژیک که در دنیا عرضه میشوند در واقع حداقل یکسال پیش ساخته شده اند!
    راز موفقیت شرکت های بزرگ در توانایی پیش بینی بازار است .

    در ادامه روشی آسان و کاربردی به همین منظور ارائه می گردد.
    این روش برای فروشگاه دارن و عرضه کنندگان کالا و خدمات پیشنهاد می گردد.

    1- آماده سازی یک لیست از کلیه محصولات موجود و ناموجود فروشگاه . چه آنهایی که قبلا فروخته اید و اکنون موجود نیست و چه آنهایی که در حال فروش آن هستید.

    2- لیست فوق را به صورت دسته بندی شده و موضوعی طبقه بندی کنید . توجه داشته باشید هر چه این فهرست ریزتر و جزییات بیشتری داشته باشد نتایج آن قابل اعتماد تر است.

    روش اجمالی آماده سازی لیست طبقه بندی شده :
    - برای فروش روزانه خود یک جدول تهیه کنید و تمامی سفارش های خرید را در آن ثبت نمایید.
    - د ر پایان هفته تعداد اقلام به فروش رفته را جمع زده و در لیست هفتگی خود ثبت نمایید .
    به عنوان مثال در پایان هفته چهارم شهریور شما این اقلام رو فروخته اید
    1- سی دی ویندوز 12 حلقه
    2- تیشرت سه بعدی 28 عدد
    3- ساعت ... 12
    4- جامدادی 24
    5- و...

    3- در پایان ماه لیست های هفتگی را با هم مقایسه کرده و نتایج آن را با هم جمع بزنید به نحوی که بدانید در پایان شهریور ماه از هر کدام از اقلام موجود چند سفارش داشته اید.
    نکته مهم : ترتیبی اتخاذ کنید تا به هر شکل ممکن بتوانید ازنوع و میزان کالاهایی که مشتریان تمایل به خرید دارند اما در انبار شما موجود نبوده اطلاعات جمع آوری کنید.

    4- برای خود یک سال کاری یا مالی تعریف نمایید. این سال میتواند 6 ماهه یا 12 ماهه تعریف شود.

    5- لیست های ماهانه خود را بر روی نمودار ببرید .

    تذکر مهم : برای حصول نتیجه دقیق تر بهتر است لیست ها به صورت هفتگی بر روی نمودار ثبت شوند.

    6- این نمودار را برای همه ماههای سال و به صورت دقیق تر برای همه هفته های سال آماده کنید.

    7- اکنون زمان آن رسیده تا نمودارهای خود را تحلیل کنید .

    نکات تکمیلی که تاکید میشود برای حصول نتیجه بهتر حتما انجام دهید :

    الف . این روش را عینا در مورد خریداران خود پیاده کنید . آنها را بر اساس جنسیت ، گروه سنی ، گروه اجتماعی و... طبقه بندی نمایید.
    ب . در پایان هر ماه بدانید چند درصد از خریدان شما به هر کدام از گرو های فوق تعلق دارند. به عنوان مثال بدانید در مرداد ماه امثال مشتریانی که از شما ساعت خریده اند در چه رده سنی بوده اند .
    ج‌. برای سایز ویژگیها نیز نمودار تهیه کنید. مثلا بدانید در مرداد ماه مشتریان شما در کدام نقطه کشور بیشترین سفارش را داشته اند. ( این مورد به شما کمک میکند تا بتوانید نقاط پیک فروش را پیش بینی و تنظیم کنید به نحوی که منحنی فروش همواره سیر صعودی داشته یاشد ).
    نمودارهایی به همین روش در مورد مشتریان ، کالاها و سایر خصوصیات و ویژگیها تهیه کنید.

    روش تحلیل منحنی به زبان ساده :
    حال که نمودارهای شما آماده شده میتوانید این نمودارها را باهم منطبق کرده و از نتایج آن برای نجات تجارت خود بهره ببرید.
    اکنون شما میدانید در اولین هفته شهریور ماه سال جاری خریداران شما چه کالایی را از کدام منطقه کشور با کدام ویژگی فکری یا فرهنگی سفارش داده اند .
    اکنون شما میتوانید میزان رشد و کاهش تقاضا برای هر کالا را ببینید و متوجه شوید در چه فصلی از سال تقاضا برای محصولات آموزشی بیشتر است یا سرگرمی !
    اکنون شما میدانید در فصل پاییز کارمندان به خرید چه کالاهایی تمایل دارند!
    نتایج حاصل از تحیل در طی ماهها و سالها به شما کمک میکند بتوانید نیاز بازار را در ما ههای بعد پیش بینی کرده و براین آن برنامه ریزی کنید .
    نگارنده این روش را در سال 86 در یک شرکت بخش دارویی اجرا نموده و منجر به افزایش فروش 700 درصدی گردید.
 استفاده از مبانی روانشناسی در بازاریابی


میل به خرید اغلب برخاسته از تصمیمی نیمه آگاهانه است. در حقیقت 95 درصد اینگونه
تصمیمات نیمه آگاهانه است.
دانستن دلایل ناآگاهانه ای که مردم به واسطه آن خرید می کنند و استفاده درست و
سودمند از این اطلاعات به یک فروش فوق العاده حتی فراتر از حد تصور فروشنده کمک
خواهد کرد.
مثلا باتغییر کلمات در یکی آگهی می توان بازده را دو برابر کرد. اینگونه ابزارهای
روانشناسی محرک ترین عاملی است که یک فروشنده یا واسطه می تواند از آن برای فروش
استفاده کند.www.zibaweb.com

اینگونه فنون روانکاوانه در عین حال که بسیار دقیق و مطمئن اند، می توانند گاهی
خلاف انتظار ما عمل کنند. در این قسمت مثال هایی ارائه شده که در صورت درست عمل
کردن می توانند فروش را افزایش دهند.
راهکارهایی هستند که اگر کسی محصولی را خریداری نکند، در او نوعی احساس گناه به
وجود خواهد آمد. برای مثال شما یکسری اطلاعات فروش به علاوه یکسری محصولات رایگان
دریافت می کنید.
مطمئنا از محصولات رایگان استفاده خواهید کرد و سپس برای این که احساس گناه نکنید،
در خواستی هم برای یک سری محصول دیگر به همراه هزینه آن برای شرکت مزبور خواهید
فرستاد. بسیاری از شرکت های در حال رشد از این راهکارها بهره می برند.
از این به اصطلاح "احساس گناه" در تمامی زمینه های تبلیغاتی مثل تلویزیون و روزنامه
می توان استفاده کرد یکی دیگر از راهکارها را می توان به اصطلاح القای رضایتمندی
نامید.
این روش را با روش های قدیمی اشتباه نگیرید که در آنها مثلا گفته می شود اگر در 30
روز از محصول راضی نبودید می توانید آن را پس دهید . القای رضایتمندی روشی متفاوت
است.
برای مثال در یک اشتراک به جای اینکه گفته شود :
"اگر از اشتراک خود راضی نبودید مابقی را به شما استرداد خواهیم کرد."
بگوییم:
"اگر در هر زمان از اشتراک خود راضی نبودید به ما اطلاع دهید و تمام مبلغ اشتراک
خود را استرداد کنید، حتی اگر قبل از آخرین شماره تصمیم به این کار گرفتید."
در حقیقت شما به مشتری خود القا می کنید که مطمئنا از اشتراک راضی خواهید بود. این
کار به خواننده نوعی احساس برتری و اطمینان می دهد و باعث می شود که در خود نوعی
رضایت محض را احساس کند.
در موثر بودن اینگونه روش ها شک نکنید. در بسیاری از مواقع با جابه جایی جملات می
توانید رضایت مندی را در طرف مقابل چندین برابر کنید. البته اگر به خوبی مهارت های
روانشناسی رعایت نشود ممکن است نتیجه عکس حاصل شود.

به این جمله توجه کنید که ممکن است از طریقemail یا پست به دست شمابرسد:
«کاهش وزن فوری» .
با یک نگاه می توان فهمید این جمله آگهی برای تبلیغ محصولی خاص است. بیشتر مردم
زیاد تبلیغات را نمی پسندند و اغلب آنها دوست ندارند نامه هایی را که حاوی پیام های
تبلیغاتی است باز کنند .
حتی اگر کالای تلبیغ شده مورد پسند آنها باشد. در این مواقع شما باید قدم به قدم
ذهن افراد را ربوده و آنها را با خود همراه کنید. مثلا ابتدا کاری کنید که نامه را
به عنوان نامه ای معمولی باز کنند و سپس با دقت آن را بررسی کرده و پیام شما را
بخوانند.
بهتر است پیام شما طوری نباشد که بیننده یا خواننده با یک نگاه متوجه تبلیغاتی بودن
آن شود، بلکه باید حس کنجکاوی او برانگیخته شود. وقتی خود کنجکاو شود تا آخر پیام
همراه شما خواهد بود.
پس در هر وضعیت فروش که هستید همیشه به یاد داشته باشید که از راهکارهای روانشناسی
برای افزایش فروش خود استفاده کنید. مطمئن باشید که به نتیجه خواهید رسید.مترجم: محمد امین صادق زاده

نردبان ترقی فروش( روش افزایش میزان فروش )



1)حتما به مشتریان خود اشانتیون (نمونه تبلیغاتی مجانی) را ارائه دهید. این کار به
مشتری اجازه می دهد تا بدون اینکه پولی برای محصول شما پرداخت کرده باشد آن را
امتحان کند.

2)کلاسهای آموزشی رایگان برگزار کنید . مثلا اینکه چگونه از لوازم آرایشی شما
استفاده کنند؟چگونه با محصول شما یک اصلاح سر زیبا داشته باشند؟ چگونه با استفاده
از محصول شما پوست خود را شاداب نگه دارند و یا حتی چگونه با استفاده از محصول شما
گلهای باغچه خود را شاداب نگه دارند و یا چگونه دیوار خانه خود را تعمیر کنید و...
وقتی مشتری از نزدیک طریقه استفاده از محصول شما را ببیند مشتاق می شود که علاوه بر
محصول شما تمام لوازم جانبی که شما در کار خود استفاده کردید را هم خریداری کند.

3) برگزاری workshop ها تقریبا مثل مثال بالا می باشد و می تواند برای لوازم مورد
نیاز برای طراحی فضای سبز در یک محیط آزاد در نظر گرفته شود.

4)محصول خود را به عنوان هدیه مجازی در کنار یک خرید دیگر به مشتری ارائه دهید.

5)اگر مثلا محصول شما یک تی- شرت 25 دلاری است آن را در مقابل هر 500 دلار خرید به
مشتری ارائه دهید. این موضوع در چشم مشتری بسیار بزرگ جلوه می کند و در نهایت سود
به شما برمی گردد.

6)این شعار را در کار خود اجرا کنید . «یکی بخر، 2 تا ببر»

7)کارتهای قرعه کشی برای محصولات خود ارائه دهید. مثلا اگر یک مشتری تا یک مبلغ
خاصی از فروشگاه شما خریداری کرد به او کارت قرعه کشی دهید تا دریک قرعه کشی بزرگ
شرکت کند.

8) یک شعار دیگر هم هست که باعث می شود مشتری به طرف محصول شما بیاید. «امروز بخرید
و درطول 12 ماه پول محصول خود را پرداخت کنید.»

9 ) چندین محصول را با یک بسته بندی در اختیار مشتری قرار دهید. این کار مخصوصا در
مورد لوازم آرایشی بسیار کار برد دارد. گاهی یک محصول فروش کمتری دارد. به این
ترتیب شما می توانید محصولات پر فروش خود را در کنار محصولات کم فروش به مشتری
ارائه دهید. www.zibaweb.com

10) دقیقا در زمانی که مشتری در گرما گرم خرید از شماست محصولات دیگر خود را که در
رابطه با خرید اوست به او معرفی کنید. احتمال خرید مشتری در این زمان بسیار زیاد
است.

11)اطلاعات خود را در مورد محصول به صورت خلاصه و مفید در اختیار مشتری قرار دهید.
می توانید این اطلاعات را همراه با بروشور به آنها ارائه دهید.

12)در کنار محصول خود خدمات پس از فروش رایگان ارائه دهید.

13)اجازه دهید تا مشتری به صورت رایگان با شما در تماس باشد و از روشهای استفاده
صحیح محصول شما مطلع شود.

14)طراحی خوبی را برای بسته بندی محصول خود در نظر بگیرید. درست است که این کار
هزینه هایی در بر دارد اما در نهایت باعث جلب مشتری و افزایش فروش شما می شودمترجم: مروارید درودی زاده

---------------------------------


3 راه برای افزایش فروش



این 3راه ساده فروش در اثر تقاضای شخصی مشتری صورت می گیرد. آنها بی توجه اند به
این موضوع که شما چه چیزی و چطور یا کجا محصولتان را می فروشید.

1.دقت کنید که توجه مشتری را به خود جلب کنید.

آیا 3 پیغام تبلیغاتی فروش را به خاطر می آورید؟ آیا می توانید حتی یکی از آنها را
هم به خاطر آورید؟ اکثر مردم قادر نیستند....
و این شامل مشتریان آینده شما نیز می شود. و دلیل آن است این که آنها به تاثیر
مستقیمی که تبلیغ بر رویشان می گذارد، آگاهند ولی شاید در ظاهر آن را رد می کنند.
این یک مانع بزرگ است که شما باید بدانید چطور بر آن غالب شوید پیش از آنکه شروع به
فروش کالایتان کنید.
شما باید توجه مشتری را کاملا جلب کنید- بسیار دقیق و سریع- و گرنه در فروشتان موفق
نخواهید بود.
اینجا 3 راه پیشنهادی و اثبات شده است که توسط آنها قادر خواهید بود توجه مردم را
به سرعت بدزدید:
-به طریق علمی اثبات کنید. مثلا بگویید: " حتی دکترم نیز از این محصول بهداشتی
استفاده می کند. "
-آنها را با گفتن جمله ای خاص متعجب کنید مثلا: محصول ما را بخرید و تا یک ماه پولش
را نپردازید.
-سوال تحریک آمیز بپرسید. مثلا: اگر شما یک تاجر رده بالایید، چرا 6 عدد از
محصولاتمان را نمی خرید؟www.zibaweb.com

 بهزاد حسین عباسی

مدرس فروشندگی در سازمان 

معلم اصول و فنون مذاکره

استاد  و فروش و فروشندگی

 سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی و فروش و فروشندگی 

معلم بازاریابی فروش و فروشندگی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن  و فروش و فروشندگی

 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری و فروش و فروشندگی 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی و فروش و فروشندگی

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

توجه:
عنوان مقالاتتان بر روی وب سایت نیز می تواند جلب توجه خواننده کند. بسیاری از مردم
در سایت های مختلف می روند و به سرعت از آن خارج و به سایت دیگری می روند- مگر
اینکه به محض ورود به سایت با عنوان محرک یا تعجب بر انگیزی مواجه شوند.

2. بر روی روابط انسانی تاکید کنید.

بسیاری از مشتریان دور اندیش حاضرند از اشخاص حقیقی بیش از شرکت های حقوقی خرید
کنند.
به جست وجوی راهی بپردازید که روابط شخصی شما را با مشتریان دوراندیش ایجاد کند.
مثلا:

... اگر شما روبه روی مشتری و به صورت حضوری کالایتان را به او بفروشید، به زمان
کمی جهت شناخت مشتری تان نیاز دارید و او نیز شما را حضوری بیشتر خواهد شناخت.
... اگر شما اقدام به فروش کالا بر روی اینترنت کنید نیازی به حرف زدن با مشتری
ندارید و او از طریق عنوان های سایت تان و متن های آن به شما اعتقاد پیدا و خرید می
کند. آنچه که شما در معرفی خود و محصولتان بر روی سایت ارائه می دهید باعث اعتماد
مشتری می شود.
پس در انتخاب بهترین و ناب ترین عناوین که باعث بر آورده کردن نیاز مشتری می شود،
کوشا باشید.

توجه:
خودتان کالا را به مشتری بفروشید تا از کالای مناسب و راحت شما آگاه شود. ولی در
ادامه برای جلب اطمینان او تاریخچه شرکتتان و نتایج زیاد فروشتان را نیز به او
ارائه دهید تا از توانایی زیادتان در صورتبخشی به وعده هایشان مطمئن شود.

2.موجب بیداری تصورات مشتری تان شوید.

سود کالایتان را برای مشتری در قالب کلماتی زیبا و کلام دلنشین متصور شوید. بعد به
او بگویید که با این منافع و مزایای زیاد کالای ما چه احساسی در استفاده از آن
دارد.

دقت کنید:
اگر کالایتان را می فروشید پس برای خریدار کالا شرح دهید که مزایای استفاده از آن
چه لذت بخش خواهد بود و احساس مرفه بودن از کالا را بدون هیچ شکی به او بگویید.
مثلا: اگر به مشتری تان قایق می فروشید شرح دهید که با آن قایق در میان امواج آب
همراه و کنار دوستان چه لذتی خواهندبرد.
اگر فرصت شغلی تان را این گونه ارتقا دهید، خودتان حتی تصور کنید که بعد از مدتی
کار سخت در خانه بودن و بدون کارفرمای بالای سر چه لذتی خواهید برد.

توجه:
از اینکه کلمات و توضیحات شما باعث ایجاد تصورات دل انگیز می شود مطمئن شوید، نه
اینکه با توضیحاتتان ویژگی های کالا را شرح دهید.
مردم در هنگام خرید، زیاد به ویژگی های کالا که در برگیرنده تکنولوژی پیشرفته است
توجه نمی کنند. مثلا در هنگام خرید یک نوشیدنی خنک، حتی سالم، به درصد سلامت آن
زیاد توجه ندارند. بلکه فقط می خواهند از خنکی آن در طول یک روز طولانی و گرم، لذت
برند.

این 3 راه ساده فروش محصولات با اخلاق بشری نیز سازگار است. آنها را در صفحات وب
خود بکار برید. درصد زیاد فروش باعث شگفتی تان خواهد شد.مترجم:طاهره یادگاری
 

---------------------------------------------------


5 روش مطمئن برای معامله در زمانهای دشوار



در حال حاضر در بازرگانی جوی مبهم و نامعلوم حاکم است و در اکثر تجارتها برای خارج
شدن از تنگناها، راههای اشتباهی پیش گرفته می شود. معمولا معاملات را از سر می
گیرند و منتظر پیشرفت اقتصادی می مانند.
در چنین اقتصادی، بازاریابی مجدد مساوی خود کشی است. بهترین کار افزایش معاملات
بدون افزایش حجم سرمایه است.
این کار سرمایه شما را محافظت می کند و تجارت شما را در مقابل تهدیدهای رقیبان و
سرمایه داران مقاوم می سازد؛رقیبانی که از لغزشهای شما برای سبقت گرفتن و ربودن
مشتریانتان استفاده می کنند.

در اینجا پنج روش مطمئن برای معامله در زمانهای دشوار ارائه شده است:

1-با مشتریان قدیمی خود معامله کنید:

به آسانی می توان از مشتریان قدیمی استفاده کرد گاهی با فرستادن یک پیغام یک تماس
تلفنی یا صرف ناهار به اتفاق مشتری قدیمی، می توان دوباره رابطه تجاری بر قرار کرد.

اگر می خواهید از طریق emil یا mail با مشتری خود ارتباط برقرار کنید، می توانید یک
پیشنهاد همکاری مجدد، تخفیف یا جایزه را همراه با درخواست معامله خود ارسال نمایید.


2-نمونه رایگان در اختیار مشتریان قرار دهید:

این روشی است که اغلب نادیده گرفته می شود، در حالیکه در تجارت جواب می دهد.

3-روی تبلیغات تمرکز کنید:

عده ای فکر می کنند قرارگیری نام تجاری جلوی دید عموم یک روش معتبر تبلیغاتی است.
بهتر است بجای آن، مطمئن شوید تبلیغاتتان در بهترین مکان قرار گرفته تا خوانندگان
آگهی، بتوانند با شما تماس بگیرند.
یکی از همکارانم ابتدا ده مشتری داشت که حاضر به همکاری نبودند. او توانست با
استفاده از این روش با سی وپنج مشتری قرار دادهایی امضا کند که میلیونها دلار ارزش
دارند.www.zibaweb.com

4-بگذارید مشتریان در گرفتاریها به شما کمک کنند:

تجارت مانند خیابان دو طرفه است. مشتریانی که در گذشته به آنها کمک کرده اید،
خوشحال می شوند محبت شما را جبران کنند. اغلب، تنها کاری که باید انجام دهید، کمک
خواستن است. برای تبلیغات خود و ارائه میزان فروش می توانید تصدیق نامه و یا آمار
کار تهیه نمایید.
راه دیگری که مشتریان می توانند به شما کمک کنند ارائه رضایت نامه است. اگر مشتری
با نفوذی دارید که از همکاری با شما رضایت دارد، از او درخواست کنید نامه ای بنویسد
و معامله با شما را به دیگران توصیه نماید.
می توانید هزینه چاپ و پست چنین نامه ای را خودتان بپردازید و در صورت لزوم در
نوشتن نامه هم کمک کنید.

5-به روابط درست با مشتریان توجه کنید:

اگر فکر می کنید شما تنها کسی هستید که در حال حاضر نگران همه چیز است، اشتباه می
کنید. اتفاقات اخیر باعث بی اعتمادی همه شده است.
برای پیشرفت در بازار، معاملات خود را با اعتبار و اعتماد ویژه ای پیش ببرید و در
مورد بدهکاریها و طلبکاری های خود منصفانه برخورد نمایید.
برای جلب رضایت مشتری، هر کاری می توانید انجام دهید. حتی اگر لازم بود، او را به
رقیب خود معرفی کنید تا اگر فکر می کند شما بهترین گزینه برای انجام معامله نیستید،
بتواند شرایط رقیب را با شرایط شما مقایسه کند.
روابط درست و صادقانه در کوتاه مدت تاثیری ندارد اما شهرت در درستکاری و صداقت می
تواند گنجینه ای گرانبها برای آینده کاری شماباشد.مترجم: آذر میدخت مهدی نژاد

 

------------------------------------------


چگونه فروش خود را با استفاده از کلمات افزایش دهیم؟



عبارات ساده و قوی احساسات مشتریان را تحریک می‌کند و باعث می‌شود که آنها تحت
تاثیر احساساتشان تصمیم به خرید از شما بگیرند. شما می‌توانید با استفاده از این
عبارات قدرتمند فروش خود را افزایش دهید.

چرا کلمات موثر موجب می‌شوند تا افراد اقدام به خرید کنند؟

یک عبارت قوی به مشتری شما کمک می‌کند تا در ذهن خوداحساسی را تصور کند که پس از
خرید محصول یا استفاده از خدمات شما به او دست خواهد داد. این امر یک احساس قابل
تصور را ایجاد کرده و مشتری شما را تحریک می‌کند تا این تصور را به واقعیت تبدیل
کند.
اغلب مشتریان شما براساس احساساتشان تصمیم به خرید از شما می‌گردند. آنها سپس به
دنبال دلایل منطقی جهت توجیه تصمیماتشان می‌گردند. اما درواقع تصمیم آنها یک فرایند
احساسی می‌باشد نه تصمیمی بر پایه عقل و منطق.
عبارات و کلمات قوی و موثر، تمایل و اشتیاق مشتری را برای خرید محصول شما یا
استفاده از خدمات ارائه شده توسط شما افزایش می‌دهد و ناگهان آنها برای خرید از شما
تصمیمی بر مبنای احساساتشان می‌گیرند.

چگونه عباراتی قوی بنویسیم؟

خلق و نوشتن عبارات قوی و موثر آسان است. کارتان را با تهیه فهرستی از فواید و
منافع بیشتری که مشتریان در صورت خرید از شما کسب خواهند کرد، شروع کنید. سپس چند
کلمه توصیفی مهیج را درباره آن فواید در قالب عباراتی کوتاه بنویسید.
در اینجا چند نمونه از این عبارات را که توسط سه صنف کاری مختلف ارائه شده‌اند، ذکر
می‌کنم:
«سریع! آسان! بسیار ارزان!» (برای توصیف محصول یا خدمات)
«من خود به شما کمک خواهم کرد! به همین دلیل است که دستیابی به نتیجه موردنظرتان را
تضمین می‌کنم.» (برای ارائه خدمات)
«از کارتان لذت ببرید و پول بیشتری برای خرج کردن و زمان بیشتری برای گذراندن بدست
آورید.» (آژانس کاریابی)

سعی کنید در عبارات خود از کلماتی محکم و کوبنده استفاده نمایید. به کلماتی که در
عبارات بکار رفته است، دقت کنید. اغلب کلمات به کار رفته در عبارات مذکور بسیار
محکم و کوبنده می‌باشند، مانند :
«سریع، آسان، بسیار ارزان، کمک، تضمین، لذت ببرید، پول بیشتر، زمان بیشتر.»
در عبارات قوی، از کلمات بسیار محکم موثر استفاده می‌شود تا آگهی تبلیغاتی بسیار
محکم و قدرتمندی خلق شود.
اجازه بدهید چند نکته مهم را یادآور شوم. سعی کنید در نوشتن چنین عباراتی از کلماتی
کوتاه، محکم و موثر که همه به راحتی آن را متوجه می‌شوند استفاده نمایید. چنین
عباراتی در ذهن مشتری‌هایتان تصویری مهیج ایجاد خواهد کرد بدون اینکه توجه آنها را
روی خود کلمات متمرکز کند.www.zibaweb.com
تجربیات شخصی‌ام به من می‌گوید که بهترین عبارات آن عبارتی است که ازسه کلمه تشکیل
شده باشد. سعی کنید در آگهی خود از عباراتی متشکل از 3 کلمه و یا 3 ترکیب از کلمات
استفاده نمایید.
به دلایلی به نظر می‌رسد عبارات سه کلمه‌ای تصوری مهیج و به یادماندنی را در ذهن
مشتری ایجاد می‌کند.
موثرترین عباراتی که من خود در آگهی‌های تبلیغاتی‌ام از آنها استفاده نمودم از سه
کلمه تشکیل شده بودند.
به عنوان مثال:
«صرفه‌جویی در وقت، صرفه جویی در پول، نتیجه‌ای فوری»
«سریع! آسان! بسیار ارزان!»
«همه‌جا از آن لذت ببرید، در خانه، در محل کار یا در اتومبیل‌تان»
«تضمین قطعی یا برگشت شهریه»
«قدرت، سرعت، یک شاهکار»

برنامه ریزی شغلی استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

برنامه ریزی شغلی
 
    مقدمه
    انواع مهارتها
    تشخیص مهارتهای قابل انتقال
    موجودی مهارتها
    روی عناوین شغلی تأکید نکنید
    روش کار را با مهارتها ربط دهید
    مهارتهایتان را در سطح مطلوب نگه دارید
    تعریف موفقیت




برنامه‌ریزی شغلی
job programming

مقدمه
بسیاری از افراد تصمیم‌های شغلی خود را از طریق مشاهده دنیای اطراف و تلاش برای تطابق خودشان با این دنیا اتخاذ می‌کنند. این امر مخالف کاری است که واقعاً باید انجام شود.
بهترین مسیر شغلی فرایندی است که از درون آغاز می‌شود (یک نوع تکامل خودآگاهی). شما می‌بایست از مهارتها، استعدادها، توانایی‌ها، امکانات و ویژگی‌های منحصر بفردتان آگاه شوید چون این خودآگاهی چرخه‌ای است که فرد را به سمت یک شغل رضایت‌بخش هدایت می‌کند. شناخت مهارتهای قابل انتقال یک قدم اساسی در برنامه‌ریزی شغلی است.

img/daneshnameh_up/3/38/Graduated7777.jpg



انواع مهارتها
مهارتها را می‌توان به عنوان سرمایه منحصر به فرد هر شخص تعریف نمود. سه گروه از مهارتها وجود دارند. مهارتهای فنی ، مهارتهای اکتسابی و مهارتهای قابل انتقال. مهارتهای فنی تخصص گرایی درون یک رشته خاص را مطرح می‌کند و فرد را قادر می‌سازد که یک شغل به خصوص را داشته باشد؛ مانند طراحی یک فرایند شیمیایی، عملیات ساخت تجهیزات و مانند آن. مهارتهای اکتسابی ریشه در ویژگی‌های شخصی یک فرد مانند انعطاف‌پذیری، کنجکاوی، قدرت تصمیم‌گیری و بهینه سازی دارد. مهارتهای قابل انتقال مهم ترین نوع مهارتها در توسعه مسیر شغلی است. این مهارتها را می‌توان از حرفه‌ای به حرفه دیگر و از یک حوزه صنعت به حوزه دیگر منتقل کرد. شناخت مهارتهای قابل انتقال اولین قدم در خودآگاهی و برنامه‌ریزی شغلی است. این مهارتها در هفت مقوله جای می‌گیرند:

    ارتباطات: نگارش، گفت وگو، گوش دادن، آموزش، مشورت، متقاعد سازی، مدیریت، تبلیغ و بیان احساسات
    خلاقیت: تجسم، ذهنی سازی، ابداع، ایجاد، بداهه پردازی، تعبیر و تفسیر و استفاده از توانایی‌های هنری
    تحقیق: جمع آوری، ارزیابی و طبقه بندی اطلاعات
    تشریح: استفاده از تحلیل‌های منطقی، توسعه چارچوب‌های کاری، تشخیص ضعف‌ها و شناخت شباهتها
    حل مسائل: تعریف یک مسئله، ارزیابی گزینه‌ها، تسلط بر راه حل‌ها و بهبود یک موقعیت
    سازماندهی: از طریق دنبال کردن برنامه‌ها و دستور العمل‌ها، توجه به جزئیات، بایگانی، جستجو و طبقه‌بندی
    ترکیب: تلفیق قطعات اطلاعات در یک کل به هم پیوسته، بررسی اطلاعات و بیان آنها در یک شکل واضح آگاهی از مهارتهای قابل انتقال کمک می‌کند، دریابید چه توانایی‌های ویژه‌ای دارید و ضمناً امکانی برای واضح سازی آن توانایی‌ها به شما می‌دهد.



تشخیص مهارتهای قابل انتقال
منبع مهارتهای قابل انتقال اغلب در زندگی روزانه وجود دارد. در تجربیات زندگی، کارهایی که در هر دوره زندگی انجام داده‌اید و از انجام آن لذت برده‌اید، اعتقاد داشته‌اید که به خوبی از عهده آن برآمده‌اید و باعث غرور و خوشحالی شما شده است. این مهارتها باید خیلی زود در زندگی آشکار شود تا محملی باشد برای معرفی فرد.
مهارتهای قابل انتقال عموماً در موفقیتها و تجربیات مثبت زندگی پیدا می‌شوند. خاطراتتان را مرور کنید و درباره مواقعی که برایتان خیلی ارزشمند بوده، بنویسید چون از طریق نوشتن درک جامع تری از خودتان خواهید داشت. تمرین دو مرحله‌ای زیر کمک می‌کند که مهارتهای قابل انتقال را بشناسید:

    موفقیت‌های خود را فراخوانی کنید. یک سفر در خاطراتتان (از کودکی تا زمان حاضر) داشته باشید. تا جایی که می‌توانید تجربیاتی را که به شما احساس رضایت می‌دهد به یاد بیاورید. سعی کنید تجربیات را در زمان‌های مختلف زندگی مرور کنید.

این تجربیات رضایت‌بخش می‌تواند طیفی از مسائل مانند کمک به برادر یا خواهرتان در یادگیری خواندن، ساختن یک اسباب بازی مکانیکی، توسعه یک سیستم تجهیزاتی تا سازماندهی یک رخداد سیاسی را در بر گیرد. این طیف باید شامل کارهایی باشد که شما انجام داده‌اید نه رویدادهایی که برایتان اتفاق افتاده است. اصل لذت یا رضایت بسیار مهم است. ممکن است این قضیه برای بقیه دنیا اهمیتی نداشته باشد، اما در چشمان شما باید ارزشمند جلوه کند و یک رخداد حیاتی و معنادار در زندگیتان قلمداد شود.

    خاطراتتان را تحلیل کنید. همان طوری که رویدادهای رضایت‌بخش زندگی را به خاطر می‌آورید، جزئیات آن را مشخص نمایید. به موقعیت‌ها، موضوعات، افراد درگیر و نقشی که بازی کرده‌اند، توجه داشته باشید. جمع آوری جزئیات را کامل کنید تا جایی که می‌توانید درباره فعالیتی که خودتان در این فرآیند انجام داده‌اید و نحوه انجام آن را بنویسید: چگونه کار را سازماندهی کرده‌اید، دیگران را متقاعد کرده‌اید، مسائل را حل کرده‌اید و غیره.

این تمرین کمک خواهد کرد که مهارتهایتان را با بررسی تجربیات واقعی در زندگی مشخص کنید. بخش عمده‌ای از امور پنهان در تجربیات (چیزی بیش از آنچه که از خودتان انتظار دارید یا قادر به درکش هستید) مهارتها و استعدادهای شما هستند. به عنوان مثال، موضوع خاطرات چه بود؟ آیا درباره مردم بود و یا در مورد مفاهیم کلی، هنر، علوم یا پزشکی؟ از چه قابلیتهایی استفاده کردید؟ نگارش، آموزش، تحقیق، طراحی و یا اقناع؟ چه وضعیتی به طور مکرر رخ داد؟ حل مسئله، نیازهایی که باید برآورده می‌شد و یا یک وضعیت بحرانی؟ چه چیز باعث دستیابی شد؟ چه نیازی آشکار شد؟ سازماندهی اهداف، نیاز برای کمک رسانی، نیاز برای کامل کردن یک فعالیت خاص؟ شرایط انجام کار چگونه بود؟ آیا مجبور به رعایت ضرب‌الاجل‌های تعیین شده بودید و یا آزاد و مستقل کار می‌کردید و فرصت کافی برای آموختن و تجربه‌اندوزی نیز داشتید؟

وقتی که شما محدوده وسیعی از تجربیات را مرور می‌کنید به رخدادهای کوچکی که در پس این محدوده قرار می‌گیرد، دقت کنید. آنها علایمی برای راهیابی به معانی عمیق‌تر هستند. به فعالیتهایی که در زندگی روزانه به شما انرژی می‌دهد و نشانی از استعدادهایتان است، توجه کنید: گلکاری در باغ، فعالیتهای مالی، خواندن نقشه‌ های پیچیده و یا تمرکز نمودن روی یک مورد کاری خاص.
استعدادها ممکن است به قدری طبیعی در شما پدیدار شوند که آنها را بی‌اهمیت تلقی کنید. اما این ویژگی‌ها شما را از دیگران جدا می‌کنند و دارایی ارزشمندی هستند. به همین لحاظ مهم‌ترین کارکرد پاداش این است که به عنوان یک محرک عمل می‌کند و مجالی به بروز استعدادها می‌دهد.
دانستن این که در بسیاری از فعالیتها خوب هستید به شما شاهدی از مجموع مهارتها ارائه می‌دهد و به اصولی که در زندگی اجرا می‌کنید، تأکید می‌نماید. به عنوان مثال مهارتهای شما مربوط به کدام یک از امور ذیل است: مدیریت، رهبری، تحقیق، طراحی و برنامه‌ریزی، ارتباطات میان فردی و یا تحلیل مسائل؟
بعد از انجام این تمرین شما باید درک بهتری از مهارتهای قابل انتقال یا به عبارتی مهارتهای شخصی و میزان مهارتها داشته باشید.



موجودی مهارتها
موجودی مهارتها میزان دارایی شما از مهارتها و روشهای ترجیحی فعالیتهاست. همچنین مجموعه منحصر به فردی از استعدادهاست. این موجودی عامل ثبات حرفه‌ای شما در دنیای کار است. شناخت این مهارتها باعث امنیت می‌شود. چون آنها وسایل و امکاناتی نیست که در اختیار دارید، بلکه موجودیت شماست. توانایی و قابلیتی است که شما از یک موقعیت به موقعیت دیگر و از یک شغل به شغل دیگر منتقل می‌کنید.



روی عناوین شغلی تأکید نکنید
عناوین شغلی فقط برچسب هستند و اغلب باعث گمراهی می‌شوند. شرکتها هنوز این عناوین را خیلی جدی می‌گیرند. آنها مشخصه‌ای هستند که شغل‌ها را توصیف می‌کنند. این مهارتهای مورد نیاز حرفه‌ها را توصیف نمی کنند. عناوین شغلی در رشته‌های مختلف معانی متفاوت دارند. بنابراین بسیار مهم است که دریابیم هر عنوان شغلی چه معنایی می‌دهد و چگونه به استعدادها و مهارتهای قابل انتقال مرتبط می‌شود. به عنوان مثال یک مدیر پروژه در صنایع شیمیایی با یک مدیر پروژه در شرکت بازرگانی متفاوت عمل می‌کند.
در مواجهه با عناوین شغلی باید چند سئوال اساسی را مطرح نمایید. به عنوان نمونه به این موارد توجه کنید: وقتی این عناوین شغلی بر عهده ما گذاشته می‌شود، دقیقاً می‌بایست چه اقدامی انجام دهیم؟ آیا پیدا کردن راهکارها بر عهده ماست یا سازماندهی و تحلیل؟



روش کار را با مهارتها ربط دهید
گاهی اوقات درک این نکته که چگونه مسئولیت را کامل کنید از خود آن مسئولیت مهم‌تر است. روش شما در به نتیجه رساندن فعالیت‌ها چیست؟ آیا فرآیندمدار هستید و کنجکاوید که ببینید چگونه اجزاء و مراحل یک فعالیت به هم مرتبط می‌شوند یا هدف مدار هستید و روی خروجی بیشتر تأکید دارید تا فرآیند؟ آیا شما در چارچوب فرجه‌های زمانی کار می‌کنید یا جلوتر از زمان حرکت می‌کنید؟ آیا پروژه‌ها را مانند یک اکتشاف در نظر می‌گیرید یا برنامه زمان‌بندی شده دارید؟ آیا دوست دارید به تنهایی کار کنید و یا ترجیح می‌دهید در تعامل با دیگران باشید؟
هنگامی که مهارتهایتان را با روش‌های مورد علاقه انجام کار ترکیب می‌کنید، امکاناتی دارید که شما را به سوی یک فعالیت کامل‌تر هدایت می‌نماید. در واقع اگر حرفه‌ای را که به آن علاقه دارید، پیشه خود سازید و آن را با روش کاری مورد نظرتان هماهنگ سازید، احساس متعالی بودن خواهید کرد.



مهارتهایتان را در سطح مطلوب نگه دارید
هدف شما می‌بایست به روز نگه داشتن مهارتها و بالا بردن توانایی کاری در سطحی انعطاف‌پذیر باشد. اگر می‌خواهید انتقال شغلی داشته باشید و یا در حوزه‌ای که هستید پیشرفت کنید، مشخص کردن شکافها در مهارتها و معلومات یک قدم اساسی است. بالا بردن توانایی کاری به معنای بارور ساختن قابلیت‌ها و درک این نکته است که کجا می‌توان این شکاف‌ها را از بین برد. در این میان توسعه مهارتهای چندگانه نیز ضروری است.
اگر شما بتوانید از مرزهای قراردادی بگذرید و بین وظایف کاری روزمره و پروژه‌های خاص هماهنگی و توازن ایجاد نمایید، پس می‌توانید پیشرفت کنید. آموزش مستمر بدین معناست که خودتان را مطابق با تکنولوژی‌ ها، صنایع و ساختارهای کاری جدید روزآمد نگه دارید و از رویه‌های بازار و تغییرات نیازهای کاری مطلع شوید.

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

تعریف موفقیت
موفقیت برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. برای برخی از افراد به دست آوردن قدرت مالی و برای برخی صرف وقت برای خانواده و یا داشتن یک شغل مستقل و مکفی موفقیت محسوب می‌شود. اما یک نکته بین همگان مشترک است و آن این که استفاده از استعدادها و توانایی‌ها و ابراز وجود، یکی از راضی کننده ترین تلاش‌های انسانی است. در این میان کار یک چرخه طبیعی برای ابراز وجود است.
شناخت مهارتها و استعدادها انسان را به خودآگاهی بیشتر می‌رساند. خودآگاهی و توانایی باعث ایجاد اطمینان و اعتماد به نفس می‌شود و اعتماد به نفس باعث موفقیت می‌گردد.

ارتقای دانش از طریق ابزارهای فنی استاد مدیریت سخنرانی مدیریت مدرس مدیریتی

مقدمه
دانش، دارایی واقعی سازمانی است که براساس اصول بازار آزاد فعالیت می‌‌کند و بر یکپارچگی در بخشها و اصول خود تأکید دارد. چون مدیریت دانش با ابزارهای فنی و ارزشهای انسانی چندگانه سر و کار دارد می‌تواند نشان دهد که چگونه سازمانهای آموزشی، سازمانهای هوشمند، و اصولاً مدیریت سازمانی می‌توانند فرآیندهای خود را از طریق استفاده از یک رهیافت «دانش‌مدار» مجدداً طراحی نمایند. عوامل هوشمند (ارزشهای انسانی) و ابزارهای فنی قادر هستند مبنایی برای کارآیی بلندمدت سازمانیِ دستگاههایی که می‌خواهند مدیریت دانش را نهادینه سازند، فراهم کنند. مدیریت دانش بصورت روزافزون سودمندتر می‌‌گردد، زیرا مدیریت ارزش، سیستم‌های هوشمند و عوامل هوشمند را مدنظر قرار می‌دهد (ولدریج و جنین، 1995).
در خلال دهه گذشته، این آگاهی روزافزون حاصل گردیده که سازمانها باید سرمایه معنوی و ابزارهای فنی خود را که در قلمرو اطلاعات قرار دارند به درستی مدیریت نمایند، یعنی اینکه افراد و سیستم‌های اطلاعاتی ، به صورت کارا، به کار گرفته شوند. بر طبق بعضی از اظهارنظرها (استوارت، 1997؛ ویگ، 1997)، مدیریت دانش به عنوان یک متدولوژی برای تولید، حفظ، و بهره‌برداری از تمام امکانات مجموعه عظیمی از دانش است که هر سازمانی در فعالیتهای روزانه خود از آنها سود می‌جوید. دیدگاه دیگری وجود دارد که مدیریت دانش را به عنوان مجموعه‌ای از فرآیندها توصیف می‌کند که از تولید، توزیع، و بهره‌برداری از دانش بین عوامل مرتبط هوشمند و ابزارهای فنی، چون تکنولوژی اطلاعات و سیستم‌های حمایت از تصمیم‌گیری، حمایت می‌نماید (لیبوتیس و ولکاکس، 1997). بعضی سازمانها، علاقه زیادی به اجرای فرایندها و فنون مدیریت دانش نشان می‌دهند و حتی شروع به گزینش مدیریت دانش به عنوان بخشی از استراتژی حرفه خود کرده‌اند.



ارتقای دانش از طریق ابزارهای فنی
ابزارهای متنوعی وجود دارند که می‌توان از آنها برای ایجاد ارتباطات آموزشی یا یادگیری، مدلهای توصیفی، و همچنین کنترل مدیریت دانش استفاده کنیم. ابزارهای یادگیری جدیدی در حال ظهور هستند که ابعاد فنی بر قابلیتهای فکری انسان ارائه می‌کنند، به این معنی که مکانیسمی برای ایجاد سیستم‌های پایدار مدیریت دانش ارائه می‌کنند. با این ابزارهای جدید، بخشی از دانش می‌تواند در یک برنامه‌ نرم‌افزاری تجسم پیدا نموده و برای عوامل هوشمندی که در قسمتهای مختلف سازمان قرار دارند، دسترس‌پذیر گردند. ایجاد چنین سیستمی مستلزم آن است که دانش دسترس‌پذیر، قابل درک و همچنین قابل ذخیره توسط افراد هوشمند باشد. در سالهای گذشته پیشرفتهای مهمی در تکنولوژی اطلاعات رخ داده است که قابلیتهای جدیدی برای فرایند مدیریت دانش داشته‌اند. به عنوان مثال، واسطه‌های پیشرفته کامپیوتر ی، ظرفیت بیشتر ذخیره، پیشرفت در رهیافتهای مهندسی دانش، سیستم‌های تقویت تصمیم‌گیری و سیستم‌های حمایت از تصمیم‌گیریهایی که به وسیله کامپیوتر حمایت می‌گردند کمکهای سودمندی نموده‌اند. ظهور سیستم‌های حمایت عملکرد یکی از مهم‌ترین این رهاوردها می‌باشد (گری، 1991).
تعداد زیاد کامپیوترهای شخصی و شبکه‌های ارتباطی به سازمانها این اجازه را داده که دانش جدید را به دست آورده و یا حفظ نموده و آن را در راستای نیل به موقعیتهای رقابتی برتر مورد استفاده قرار دهند (حلال و اسمیت، 1998؛ تاپ اسکاپ، 1996).
با استفاده از یک شبکه کامپیوتری، حتی مدیرانی که در نقاط مختلف جغرافیایی قرار دارند، اما دارای اهداف مشترک هستند، می‌توانند ضمن تبادل افکار، از تلاشهای مبتکرانه یکدیگر سود برده و یا آنها را با هم درآمیزند، و این فرایندی است که سدهای مکانی و زمانی را شکسته است. این شبکه که شامل سیستم‌های دانش و عوامل هوشمند و کامپیوتر می‌باشد، با کمک همدیگر می‌توانند به اشاعه داده، اطلاعات، و دانش کمک نمایند.

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

تکنولوژی اطلاعات
الگوهای کار مدیریتی با رواج تکنولوژی‌های ارتباطی جدید تحت تأثیر قرار گرفتند و قدرت دانش، امروزه، اساساً به عنوان یک دارایی سازمانی محسوب می‌گردد. تکنولوژی‌های اطلاعاتی و ارتباطی ذاتاً مکانیسم‌هایی قدرتمند (توانمند) در انتقال اطلاعات هستند و این امر باعث می‌گردد که راههای به‌دست آوردن دانش ممکن گردد. تکنولوژی اطلاعات تأثیر بسیار زیادی در توسعه صنعتی داشته است. به عنوان مثال، در حوزه حسابداری هزینه، استفاده از کامپیوتر، دانش بهتری درخصوص عوامل مؤثر بر مصرف مواد اولیه به دست می‌دهد، و دستورالعملهای جدید برای مدیریت تولید می‌تواند ارائه گردد. به ویژه، به نظر می‌رسد که بعضی از سازمانها به طور مناسبی از پتانسیل‌های گسترده تکنولوژی اطلاعات بهره‌برداری کرده‌اند، و این ناشی از رویکرد سیستم‌ها به فرایند و طراحی محصول می‌باشد.
به علاوه امکان استفاده از مزایای مدیریتی بهتر از جریان روبه افزایش افقی اطلاعات در داخل و همچنین بین تهیه‌کنندگان و مشتریان میسر شده است. امروزه، تکنولوژی اطلاعات برای کنترل گردآوری دانش وتوسعه آن به کار می‌رود. تکنولوژی اطلاعات، نشر و تمرکز دانش را امکان‌پذیر ساخته و مدیران سطوح بالا را قادر ساخته که اطلاعات را با سرعت و دقت بیشتری به دست آورند، و از سوی دیگر همچنین به مدیران سطوح میانی امکان داده تا آگاه‌تر باشند و تصمیماتی بهنگام اتخاذ نمایند. زیرساختهای موجود تکنولوژی اطلاعات از معماری مدیریت دانش حمایت می‌نمایند. در حقیقت زیرساختهای تکنولوژی اطلاعات باعث می‌شوند که جمع‌آوری، تعریف، ذخیره، نمایه‌سازی، و ارتباط دادن داده‌ها و اشیای رقومی یا دیجیتالی برای پردازش آنها امکانپذیر گردد تا اطلاعاتی با انعطاف کافی حاصل گردد و از این اطلاعات بتوان در راستای بهبود فعالیتها و حمایت از تصمیمات مدیریت به نحو مطلوبی استفاده کرد.



سیستم‌های حمایت از تصمیمات استراتژیک
گراند و گنی دالی در سال 1996 و راس در همان سال معتقد بودند که اگر یک سازمان مصصم است که نسبت به رقبای خود موقعیت استراتژیک داشته باشد، باید توان آن را داشته باشد که از دانش بهره‌برداری نماید و از امکانات، بهتر از رقبای خود سود جوید. این توان به عوامل هوشمند آن سازمان بستگی دارد و در حقیقت باید معتقد بود که به وضوح ممکن است بتوان استراتژی دانش و عملکرد را به گونه‌ای به هم مرتبط کرد که احتمال ایجاد ارزش افزوده وجود داشته باشد. بعضی از شرکتها قادرند که ارتباطات مورد نیاز را بین استراتژی و آنچه که عوامل هوشمند آنها نیاز دارند بدانند، به اشتراک بگذارند و همچنین یاد بگیرند که آنها را در خلال اجرای استراتژی به کار ببرند. دانش می‌تواند انواع مختلفی داشته باشد که هر یک می‌تواند بروز نماید. هنگامی که دانش اتفاقی و روشن به اشتراک گذاشته می‌شود (غالباً به شکل محیط، رقبا، و تجزیه و تحلیل موقعیت)، این امر مدیران را قادر می‌سازد که فرموله‌کردن استراتژی‌ها و تاکتیک‌های نیل به اهداف را هماهنگ سازند. از اوایل دهه 70، تعداد روز افزونی از مطالعات در زمینه سیستم حمایت از تصمیم‌گیری گزارش گردید (اِوم، 1995). این گزارشات بیانگر نیاز به زمینه منسجم و ثابتی برای سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت هستند. یک طرح مطلوب سیستم حمایت از تصمیم‌گیری می‌تواند مجموعه معمولی از عناصر این سیستم شامل محیط، ویژگیهای وظیفه‌ای، الگوهای دسترسی، نقشها و عملکردها، و اجزای آن را شامل شود (آنجر، 1993). به علاوه مدیران مجبورند که تصمیمات خود را در محیطهای پیچیده اتخاذ نمایند و جایگزینهای استراتژیک پیچیده را در نظر داشته باشند. این بدین معناست که فعالیتهای مدیریتی نیازمند یاری سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک می‌باشند، یعنی مجموعه‌ای از ترکیب کافی از سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای تخصصی (منزروگومس، 1991؛ مرتن، 1991).
سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک می‌تواند جزئی از مدیریت دانش کارا و به گونه‌ای تعاونی و یکپارچه باشد. به عنوان مثال، برای استراتژی فروش و انتخاب تکنولوژی‌های جدید، طراحی سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک باید بر طبق نیازهای مدیریتی و مهارتهای عوامل هوشمند صورت پذیرد. سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک همچنین می‌تواند در برنامه‌ریزی مؤسسات کوچک مؤثر باشد (نرمن و همکاران، 1993).



دانش کسب شده به وسیله عوامل هوشمند
در یک محیط مدیریتی از نظر مفهومی، عوامل هوشمند به عنوان موجودیتهایی تعریف می‌شوند که قادر هستند معنای یک وضعیت معین را درک کنند و موقعیت‌شناس باشند و بر طبق پاره‌ای از دستورالعملها و راهکارها عمل نمایند (روسل و نروی، 1995).
سایر تعاریف موجود اشاره به محیطهایی می‌نمایند که در آنها سایر عوامل وجود دارند و در آنها فعل و انفعالات متقابلی رخ می‌دهد (شوهان، 1997؛ ولدریج و جنین، 1995).
این عوامل تعاملی، مالک مقدار زیادی از دانش تجارب حرفه‌ای و عقایدی هستند که می‌توانند در اختیار سایرین قرار گیرند و یک مبنایی ایجاد کنند که سرانجام منجر به دسترسی به سطوح مؤثر هماهنگی در خلال این تعاملها گردد. تعاملهای متقابل معنادار در محیطهای پویا نمی‌توانند تنها براساس تبادل پیام صورت پذیرند، زیرا دو عامل «اختلال» و «عدم قطعیت» دخالت دارند. به منظور نیل به نتایج بهتر، ارتباط بین عوامل هوشمند باید یک شکل تعاونی به خود بگیرد و به وسیله منابع تکنولوژی اطلاعات حمایت شود. مطالعه عوامل هوشمند، یکی از مهم‌ترین هزینه‌ها در درک عملکرد سازمانها گردیده است. سازمانها برای حفظ سطوح دانش خود به افراد متکی هستند. در حالی‌که سیستم‌های دانش، عملکرد حرفه‌ای افراد را افزایش می‌دهند، افراد نیز آماده می‌شوند تا دانش مورد نیاز سازمان را ایجاد کنند و یا آن را رواج دهند. عوامل هوشمند نقش حیاتی در ایجاد مزایای جدید و اشتراک فعالانه در نوآوریهای منسجم ایفا می‌کنند، زیرا این امر کلید توسعه سازمانی می‌باشد (پرسن، 1991).
این عوامل می‌توانند به عنوان راه‌حل امیدوار کننده‌ای در راستای کمک به روزآمد کردن دانشِ متناسب با سازمان مورد استفاده قرار گیرند (راسموس، 1999؛ اُلری، 1998).
مفهوم عامل هوشمند انسانی بر مبنای توانایی فردی قرار دارد، یعنی توانایی فردی برای عمل‌کردن بر طبق قواعد، عقاید، و رویه‌های حرفه‌ای در شرایط مختلف. این مفهوم همچنین شامل آموزش، تجربه، ارزشها، و مهارتهای اجتماعی می‌شود. موفقیت سازمانها به وسیله مجموعه‌ای یکپارچه و منظم از قابلیتها تأمین می‌گردد. گردآوری دانش جدید، عوامل هوشمند را به مشارکت در تعدادی از روابط متنوع دانش و ایجاد دورنماهای متنوعی از یک موقعیت مشابه رهنمون می‌سازد. این دورنماها می‌توانند به گسترش تعداد راه‌حلهای ممکنه کمک نمایند، که این امر به نوبه خود کیفیت فرایند تصمیم‌گیری را بهبود می‌بخشد. دانش موجود می‌تواند نقطه‌ای آغازین برای انجام تلاشهای خلاقانه باشد و در نتیجه با زمینه‌های جدید دانش ارتباط برقرار نماید. اگر عوامل هوشمند بتوانند برای حل یک مشکل به پایگاههای اطلاعاتی متعددی دسترسی داشته باشند، می‌توانند درک عمیق‌تری درباره موقعیت به دست آورند و قادر خواهند بود که به طور مناسب‌تری به فرایند تصمیم‌گیری کمک نمایند. همچنین عوامل هوشمند منحصر به فرد، خود برای برخورد با مشکلات از فرصتها سود می‌جویند. در حقیقت، این عوامل به گونه‌ای می‌توانند مهیا شوند که داده‌ها، اطلاعات را به صورت دانش معناداری درآورند؛ دانشی که در دسترس همه بوده و بر استراتژی‌های رقابتی تأکید دارند. تحقیقات در مورد عوامل هوشمند و هماهنگی عوامل چندگانه، علاقه بیش از اندازه جوامع تجاری را برانگیخته است (لین و همکاران، 2000). بر طبق این دیدگاه، یک سازمان را می‌توان با استفاده از معماری عوامل چندگانه هوشمند بهتر شناخت. توسعه، تجزیه و تحلیل، هماهنگی، و فعل و انفعالات در بین عوامل هوشمند متعدد، امکان درک بهتر فرایند مدیریت دانش را میسر می‌سازد. تعاملهای معنادار در محیطهای پویا، صرفاً بر مبنای مبادله پیام نمی‌تواند صورت پذیرد و این ناشی از اختلال و عدم قطعیت می‌باشد. ارتباط بین عوامل هوشمند باید شکل تعاونی به خود گیرد و به وسیله منابع تکنولوژی اطلاعات حمایت شود. در این راستا می‌توان از معماری عامل چندگانه برای تقویت نقش هر عامل در فرایند تصمیم‌گیری استفاده کرد. این معماری به ساختار هر سازمان بستگی دارد و هدف عمده هر عامل باید تلاش برای حصول به سطح بهتری از دانش از طریق افزایش فعالیتهای یادگیری باشد، در حالی‌که ابتکار و خلاقیت بالقوه نیز اعمال می‌گردد. خلاقیت تیمی به عوامل خلاّق فردی بستگی دارد، و از جانب محققانی که سرگرم بررسی مشکلات فاقد ساختار هستند، توجه زیادی دریافت داشته است (آمابای و همکاران، 1996).
در حقیقت تیم‌ها می‌توانند ترکیب مؤثری از عوامل هوشمند را گرد هم آورند، و مجموعه مناسبی از دانش، اطلاعات، مهارتها، و ارائه راه‌حلها را در خصوص مشکلات و مسائل غیر قابل پیش‌بینی دارا باشند. کیفیت نتایج آنها به این امر بستگی دارد که به چه اندازه دانش افراد می‌تواند در بین عوامل هوشمند جریان پیدا نماید (فوندر اسپک و اسپیچ کِروت، 1997؛ ویک، 1995).



کارایی مدیریت دانش
حوزه رقابت، سازمانها را مجبور می‌سازد که با نیاز به کارایی روبه رو شوند و آن را تشویق کنند، از مدیریت دانش برای ارتقای عوامل هوشمند استفاده کنند، و همچنین آنها را قادر می‌سازد که از امکانات و ابزارهای فنی استفاده بیشتری نمایند. سازمان می‌تواند بعضی از داراییهای غیرمحسوس خود را اندازه‌گیری نماید و از نسبتهای غیرمالی و یا شاخصهایی برای اندازه‌گیری کارایی مدیریت سود جوید. بسته به مهم‌ترین فرایندهای تولیدکننده ارزش، هر سازمانی مجبور است که این داراییها را انتخاب نماید تا مبنایی برای مقیاس داشته باشد و همچنین شاخصهای سودمندی داشته باشد. اندازه‌گیری داراییهای غیرمحسوس کار آسانی نیست، زیرا نه تکنیک‌های ویژه‌ای وجود دارد و نه معیارهای ارزیابی.
به علاوه مدیریت نیازمند به دست آوردن صلاحیتها یا کیفیتهاست تا سیستم‌های اندازه‌گیری را ایجاد و خصوصیاتِ مشکلات موجود را در قلمرو مسائل نامحسوس بشناسد. بر طبق خصوصیات جاری، اقتصاد دانشِ در حال بروز باید به حساب آورده شود. به عنوان مثال، بعضی از سازمانها مثل شرکتهای تکنولوژی پیشرفته و شرکتهای خدمات حرفه‌ای از قبل در حال تجربه تأثیرات اقتصاد دانش هستند. مدیریت دانش مستقیماً به قدرت رقابتی دانش یک سازمان مربوط است و در حقیقت دانش موجود می‌تواند با آنچه یک سازمان باید برای اجرای استراتژی خود بداند، مقایسه شود و نیاز به کارایی سازمانی، استفاده از توسعه دانش فراگیر را برای نیل به سطح قابل قبولی از فرایند مدیریت دانش برمی‌انگیزاند. مزایای ناشی از مدیریت دانش، بستگی به نوع کاربرد دانش دارد، به عنوان مثال، به علت فعل و انفعالات متقابل پایین دانش از قبل آماده شده، انتشارات الکترونیک (مثل تکست بوکسها و سرفصل و دروس الکترونیک) می‌توانند راه مؤثری در صرفه‌جویی هزینه یا افزایش کارایی باشند.
از سوی دیگر، کاربردهایی که خاصیت واکنش بیشتری دارند، حمایت برای حل مشکلات ایجاد می‌کنند. همچنین، برای ایجاد خلاقیت و محصولات جدید، مدیریت باید بین کارایی مدیریت دانش، تعهد عملیات هوشمند، و عملکرد ابزارهای فنی یک تعادل پایدار برقرار نماید. یک ترکیب متناسب از منابع هوشمند می‌تواند به مدیران کمک کند تا مشکلات را بهتر پیش‌بینی نموده و تلاشهای ابتکاری را هدایت نمایند و به کارایی بیشتر مدیریت دانش یاری رسانند، ضمن آنکه بر دسترسی به اهداف سازمانی تمرکز داشته باشند. بر مبنای مجموعه‌ای از ابزارهای فنی سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک (کار گروهی و واسطه‌ها، عوامل یکپارچه‌کننده سیستم، و نرم‌افزار و سخت‌افزار)، سازمانها می‌توانند تلاش نمایند که یک رهیافت جدیدی برای نیل به سطوح بالاتر، تصمیمات استراتژیک یکپارچه، کارایی سازمانی، و عملکرد مدیریت دست یابند.



تصمیمات استراتژیک
فرایند تصمیم‌گیری مدیریتی دارای ماهیت پویاست که منعکس کننده هم‌افزایی موجود است که می‌تواند در خلال یک فرایند به وقوع بپیوندد. این هم‌افزایی می‌تواند در شرایطی که مدیران مجبور هستند تصمیمات استراتژیک اتخاذ نمایند، نقش مهمی داشته باشد، زیرا می‌تواند پایه موفقیت سازمانی باشد (هاریسون، 1996).
مدیریت دانش می‌تواند به دقت برای تعریف یک مشکل تصمیم‌گیری مورد استفاده قرارگیرد، عناصر تصمیم‌گیری را معین نماید، و آنها را به صورت کلی درآورد و این می‌تواند به عنوان مثال ناشی از نیاز سازمان به حل مشکلات پیچیده‌ای باشد که زائیده اهداف متناقض است. در یک موقعیت تصمیم‌گیری ساختارمند، مدیریت دانش می‌تواند برای اکتشاف تعاملیِ مجموعه‌ای از اهداف با گزینه‌های استراتژیک، به قدر کافی مؤثر باشد. یک چنین تحلیل اکتشافی می‌تواند منجر به درک عمیق‌تری از موقعیت تصمیم‌گیری گردد. بعضی اوقات مدیران گزینه‌های استراتژیک خود را بر مبنای اطلاعات ناقص و سطح بالایی از عدم قطعیت، فرمول‌بندی می‌کنند، زیرا آنها از تمام مزایای یک سیستم هوشمند استفاده نمی‌کنند. در این شرایط سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک می‌تواند نقش مهمی ایفا کند. تجزیه و تحلیل فرمول‌بندی استراتژی برای درک نقش حساس مدیریت دانش ضروری است.
درهنگام اتخاذ تصمیمات استراتژیک، این نکته را که سازمان یک موجودیت نظام‌مند می‌باشد به رسمیت می‌شناسند، زیرا تأثیر این تصمیمات در تمام قسمتهای عملکردی احساس می‌گردد. به علاوه، پیش‌بینی خصوصیات محیطی آینده و ارزیابی تهدیدها و فرصتهای موجود در آن ضروری است. بسیاری از سازمانها نمی‌دانند که چگونه از برتریهای رقابتی، منابع، دانش، تکنولوژی، و عوامل هوشمند استفاده کنند. مدیران مجبورند که زمینه رو به رشد مدیریت دانش را درک نمایند و بر سیستم‌های مبتنی بر دانش و استفاده رقابتی آنها تأکید نمایند. این چالش که سازمانهای مدرن با آن روبه‌رو هستند خواهد توانست دانش پراکنده عوامل هوشمند آنها را که به صورت سیستم‌های مجازی کار می‌کنند، به مخزن ساختارمندی از دانش تبدیل نماید. (ون در اسپیک و اسپیچ کرور، 1997).

مقاله رهبری مشارکت جو استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

مقاله رهبری مشارکت جو

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

تغییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحی و مدیریت شود. جهان امروز نیاز فزاینده به آن نوع از رهبری دارد که به ایجاد سازمانهایی که به سمت فعال کردن پتانسیل های خود می پردازند بها دهد و در عین حال به حل بحرانها و شرایط اضطراری محیط کار بیندیشد. در چنین شرایطی سازمانها باید بدانند که برای رسیدن به اقتدار آتی ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجیح دهند.به بیان دیگردر عصر حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یکی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمانها یکی از مشکل‌ترین وظائف مدیــــران پیشرو است.
رهبری مشارکت‌جو بار سنگین اداره کردن را با بسیج اندیشه‌ها و توانمندی کارکنان از دوش یک تن یا گروهی محدود به دوش جامعه‌ای بزرگ‌تر منتقل می‌کند و خرد جمعی گروه را می‌پروراند و تعهد و دلبستگی آنان را به کار افزایش می‌دهد. رهبری مشارکت‌جو راه را برای همکاری، هفکری و همدلی در میان جامعه کارکنان می‌گشاید و پیوند میان آنان را با سازمان محکم‌تر می‌کند. این روش با دخالت دادن کارکنان در اداره امور سازمان، زمینه‌ای فراهم می‌آورد تا آنان با کسب توانایی و قابلیت‌های رفتاری و عملکردی بیشتر و بهتر بر کیفیت و کمیت یاری‌های خود به سازمان بیفزایند و کامیابی سازمان را کامیابی خود به شمار آورند. رهبری مشارکتی به‌عنوان نگرش به منابع انسانی، شعار «استفاده از افراد مناسب، در زمان مناسب و برای کار مناسب» را سرلوحه فعالیت‌های خود قرار داده است.
در همین راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بیان اهمیت و ضرورت رهبری مشارکت جو در روزگار کنونی‌، به بیان مختصر عوامل تسهیل کننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهکارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد.این مطالب برگرفته ازنظریه های مختلف صاحب نظران، مقالات خارجی، و مقالات عرضه شده در همایش‌های مرتبط با «رهبری مشارکت جو» تدوین شده است.


کلیدواژه : رهبری ؛ مشارکت ؛ مدیریت مشارکتی
1- مقدمهدر عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده‌ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی، سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و ... در عصر حاضر سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می‌شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی‌ها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند. چرا که به گفته تافلر: «تنها با بهره‌گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده‌های بهتر و انسانی‌تر دست یابیم (تافلر، 1373, 500).»
با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می‌دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می‌شوند. به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی که در زمینه تصمیم‌گیری‌های استراتژیک مطالعه کرده است، از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است که به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا، اغلب سازمانها و شرکتها در 10 سال گذشته زندگی می‌کنند و حدوداً 10 سال از شرایط دنیا عقب هستند (پیترز و واترمن، 1372).
نیروی انسانی مهم‌ترین سرمایه سازمانها است، بنابراین صیانت از جایگاه این سرمایه از وظایف مدیران سازمانها به شمار می‌آید. به عبارتی افراد بزرگترین «منبع» سازمان هستند زیرا فکورند و عامل تغییر. در واقع تنها منابع نامحدودی که یک سازمان در اختیار دارد، قلبها و مغزهای کارکنان است. اهداف و برنامه‌هایی که مدیران ارشد، میانی و پایه در هر سازمان تهیه و تدوین می‌کنند، فقط با اتکا به توانایی و شایستگی نیروی انسانی قابل اجرا و تحقق است. پس مهم‌ترین وظیفه هر مدیر در برابر کارکنان سازمان: اول، ارتقای توانایی علمی و اجرایی آنان با آموزش و دوم، جلب مشارکت کارکنان در بهبود مستمر سازمان از راه استقرار نگرش مدیریت مشارکتی است.
2- رهبری مشارکت‌جوعبارت است از مجموعه گردش کار و عملیاتی که تمام کارکنان و زیردستان یک سازمان را در روند تصمیم‌گیریهای مربوط به آن سازمان دخالت می‌دهد و شریک می‌سازد. مشارکت از لحاظ لغوی شرکت دادن، با هم شریک شدن، سهیم شدن، انجام کار گروهی و نیز بهره‌برداری گروهی است. مشارکت را می‌توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیمهای استراتژیک - تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی - غیر رسمی در فرم مستقیم - غیر مستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می‌افتد.
2-1- سیر تکوین رهبری مشارکت‌جومشارکت یک مفهوم قدیمی است که ریشه در اداره امور عمومی و افکار مذهبی دارد و به این عنوان مورد توجه قرار گرفته است. «شورا» مثال مشارکت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان قرآن کریم به طور صریح مدیران را مکلف می‌کند در اموری که نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم‌گیری بپردازند. به هر حال، مدیریت مشارکتی علی‌رغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه‌های کلاسیک، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاکید قرار دادند (ویلسون و روز بفلد، ١٩٩٠).
تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت، موجب گشت توجه به روابط انسانی معطوف گردد. در سال ١٩٧٢ التون مایو (اوبرایان، ١٩٨٤) و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره‌وری رابطه‌ای پیدا کنند. این مطالعات برحسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و رفته‌رفته پایه‌گذاری «روابط انسانی» با تاکید بر جنبه‌های اجتماعی گروههای کار، مکتب جدیدی به وجود آورد که سعی می‌کرد مشارکت واقعی را مورد تشویق قرار دهد.
مدیریت مشارکتی با کار اندیشمندانی چون آرجریس (١٩٥٥)، لیکرت (١٩٦١)، هرزبرگ (١٩٦٨) و لاولر (١٩٨٦) رو به رشد نهاد و با اشکال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروههای بهبود کیفیت، و گروههای خودگردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر تئوری نئوکلاسیک مطرح است. تئوریهای سازمانی و مدیریتی مختلفی در طول سالها با تاکید بر تصمیم‌گیری مشارکتی شکل گرفته‌اند که مهم‌ترین آنها شامل: مدیریت کیفیت فراگیر (گرانت و همکاران، ١٩٩٢)، یادگیری سازمانی (داگسون، ١٩٩٣)، نظریه قدرت‌دهی (براون و لاولر، ١٩٩٢) و دموکراسی صنعتی (دربر، ١٩٦٩) است.
مشارکت به نحو‌ه‌های مختلف در نظامهای اقتصادی، اجتماعی و سیاسی وجود داشته است اما یکی از جلوه‌های بارز مشارکت «سازمان» است. افراد با تشکیل سازمانها رسیدن به اهداف را آسان می‌کنند و با مشارکت و همیاری از مزیت هم‌افزایی بهره می‌برند. رهبری مشارکت‌جو در اصل پاسخی است انسانی، عقلایی و کارآمد به نیازهای فرامرتبه. کسانی که با شوق و دلبستگی بسیار به بهروزی سازمان محل خدمت خود می‌اندیشند و محل کار خود را «خانه» خویش می‌پندارند. رهبری مشارکت‌جو فلسفه‌ای است که ایجاب می‌کند تصمیم‌گیری سازمانی چنان صورت گیرد که اطلاعات و درون‌داد‌ها و مسئولیت به پایین‌ترین رده مربوط به آن تصمیم واگذار شود.
مقصود رهبری مشارکت‌جو اطمینان یافتن از این امر است که کارکنان صالح به گرفتن تصمیمهای موثری بپردازند. سپردن اختیار وسیله‌ای برای دستیابی به رهبری مشارکت‌جو است، ساز و کاری است که از راه آن مسئولیت به گروهها‌ یا افراد مسوول داده می‌شود. درگیر کردن کارکنان ساز و کاری است که از راه آن اطمینان حاصل می‌شود که اطلاعات و درون‌داد متناسب به نظام تصمیم‌گیری داده شده است. از این رو، سپردن اختیار و درگیر کردن را می‌توان سنگ بنای فلسفه مدیریت مشارکت‌جو به شمار آورد. رهبری مشارکت‌جو بیشتر به بازی بیسبال همانند است که در آن همه اعضا در هر تصمیمی که در سازمان گرفته می‌شود مشارکت ندارند ولی باید آماده باشند که هرگاه یاری آنها لازم شود به گونه موثر عمل نمایند. در رهبری مشارکت‌جو، این سازمان و رهبری آن است که زمان مشارکت کارکنان و نیز زمان هدایت کار توسط آنان را تشخیص می‌دهد.
2-2- چرا مدیریت مشارکت‌جو؟هر سازمانی به دلایل خاص خود به مدیریت مشارکت‌جو رو می‌آورد. با این همه، یک دلیل از همه بیشتر ارایه می شود: شریک شدن در کامیابی‌ها و نه انباشتن ناکامی‌ها. برای بسیاری از سازمانها روشهای سنتی مدیریت کارایی ندارند. بسیاری از شرکتها می‌بینند که به دلیل نادیده گرفتن معیارهای کیفی، بالا رفتن ستیزه‌جویی نیروی کار ناخشنود، یا کارآمدی رو به فزونی یک رقیب، سهم آنان در بازار رو به کاهش می‌گذارد. برای یافتن راه چاره، بسیاری از شرکتها به شیوه مدیریت ژاپنی روی آورده‌اند. شرکت زیراکس خدمات به مشتری را به عنوان پاسخ عمده رقابتی خود برگزید. شرکت فورد این نگرش را باور داشت که «ارتقای کیفیت نخستین وظیفه است». در همه این راهبرد‌ها شکلی از رهبری مشارکت‌جو به عنوان بخشی از راهکار کلی موجود است. بالا بردن درجه کارآمدی کسب و کار بدون بالا بردن کارآمدی منابع انسانی، ناشدنی است. رهبری مشارکت‌جو فرصتی را فراهم می‌آورد تا همه کارکنان خود را در مسئولیت‌، خطرپذیری و کامیابی سهیم بدانند.
2-3- ویژگی‌های نظام مشارکت‌جو‌

ایجاد امنیت کامل برای تمامی افراد (استخدام مادام‌العمر): استخدام مادام‌العمر، یعنی تامین نیازهای اولیه و احساس تامین دایمی خود و خانواده، یعنی تعلق داشتن به‌ طور کامل به محیطی که در آن کار می‌کنیم و به اجتماعی که در آن زندگی می‌کنیم. یعنی حفظ شخصیت و احترام افراد، یعنی فراهم شدن زمینه‌های کمال‌طلبی. نظام مدیریت بر مبنای مشارکت بر اساس بهترین نظم و نظام و برنامه‌ریزی حرکت می‌کند و برنامه‌ریزی آن به‌ طور مستمر و پویا اصلاح و بهبود می‌شود.
بهره‌برداری کامل از تمام مغزها (نظام تفکر فراگیر): مشارکت تمامی فکرها و اندیشه‌ها
کسب رضایت کامل تمامی دلها (نظام تشکر فراگیر): سهیم‌کردن مردم در سود حاصله از مشارکت افراد در نظام مشارکت بر مبنای لیاقتها، شایستگی‌ها و توانایی‌های علمی و فنی، تخصصی، خلاقیتها و نوآوری‌های خود رشد می‌کنند. نظام مدیریت بر مبنای مشارکت براساس بهترین نظم و نظام و برنامه‌‌ریزی حرکت می‌کند و برنامه‌ریزی آن به‌طور مستمر و پویا اصلاح و بهبود می‌شود.

2-4- نظام تذکرپذیری فراگیردر نظام مشارکت، مشارکت ضروری است. هر فرد یا گروه پیشنهاددهنده پیش از ارائه پیشنهاد با شش سوال (چه- چگونه- کی- کجا- چرا- به وسیله چه کسی) ارزیابی لازم را به عمل آورد تا بتواند پیشنهاد مفید ارایه دهد. نظام مشارکت دارای سیستمهای فرعی متعددی است که در چهل سال اخیر در کشورهای صنعتی مورد مطالعه و تحقیق جامع قرار گرفته و به اجرا درآمده است. در واقع این سیستمها و نظامها مهم‌ترین عامل برای پیشرفت و کسب موفقیتهای بزرگ و جهش اقتصادی و صنعتی و برتری یک موسسه در رقابت با سایر موسسات رقیب هستند. رهبر باید با تشویق و با ایجاد انگیزش و با پاداشها و تشکرات بجا و مناسب و نظام‌یافته، مستمراً به حرکت کارکنان سرعت بخشد. وی باید مستمراً بازتاب نظرات کارکنان را گرفته و آنها را در «شورای تحول اداری» مطرح کند و مورد مطالعه قرار دهد تا راههای طبیعی، فطری و انگیزشی را برای حل مسایل و مشکلات بیابد، این امر «نظام تذکرپذیری فراگیر» نامیده می‌شود.
یعنی یادآوری مستمر روند حرکت و یافتن نقاط ضعف اجرایی و برطرف کردن آنها، ایجاد اصلاحات برای سرعت بخشیدن به پیشرفت سازمان بر مبنای مشارکت، نظام اجرایی و روش علمی و الگوی خاص خود را دارد و باید دقیقاً بر مبنای آن روش و الگوی ویژه عمل کرد. نظام مدیریتی باید تمامی نیازهای افراد را در نظر بگیرد زیرا افراد انگیزه‌های متفاوتی از پیوستن به نظام مشارکت دارند. در نظام مشارکت فصل مشترک خواسته‌های رهبر و کارکنان به طور خودکار برگزیده شده و به اجرا درمی‌آید. در نظام مشارکت، مدیر یک تفویض اختیار عمومی به تمام کارکنان نموده و همه را درگیر فکر کردن و ارایه پیشنهاد می‌کند و سعی دارد بهترین پیشنهاد را انتخاب کند و به کار گیرد. مسلم است که در جریان فکر کردن، کارآیی و شایستگی همه افراد به کارهایشان افزایش می‌یابد. نظام مشارکت، رشد عمومی کارکنان را همزمان با رشد عمومی سازمان به همراه دارد.
در همین حال هیچ کس نمی‌تواند از این تفویض اختیار مدیریت سوء‌‌ استفاده کند، زیرا پیشنهادهای افراد مورد بررسی فنی و اقتصادی و اجتماعی قرار گرفته و در صورت مفید و مقرون به‌ صرفه بودن به اجرا در می‌آیند. به این ترتیب تمامی افراد در قبال پیشنهادهایی که ارایه می‌دهند پاسخهای منطقی دریافت می‌کنند. در نظام مشارکت، افراد برجسته و کارآمد متفکر شناخته می‌شوند زیرا هر کس تسلط بیشتری بر امور داشته باشد پیشنهادهای بیشتر و با کیفیت برتر ارایه می‌کند لذا افراد شایسته و خلاق شناخته می‌شوند و گزینش افراد برای اشتغال در پستهای مدیریت سازمانی نیز بر مبنای روش اصولی و منطقی و به دور از رابطه‌ها صورت خواهد گرفت.
پس از انتخاب، ارزیابی و تصویب نهایی پیشنهادها، هدف‌گذاری برای کارکنان، نظام‌دهی به همه امور، تعیین میزان و استاندارد برای انجام هر کار از وظایف بعدی مدیر است. در نظام مشارکت نه تنها مدیر با سازمانهای غیر رسمی مخالف نیست بلکه از وجود آنها برای پیشرفت امور بهره وافر می‌برد. افراد در نظام مشارکت بر مبنای لیاقتها، شایستگی‌ها و توانایی‌های علمی، فنی، تخصصی و خلاقیت و نوآوری‌های خود رشد می‌کنند.
3- مقتضیات مشارکتآزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهت‌گیری و فراگرد. بدین معنی که هر گاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگی‌های هوادار را در قالب ساختار سازمانی،‌ جهت‌گیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیم‌گیری باید به کار گرفته شوند آشکار سازد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت.
3-1- ساختارآشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمانهای کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیاب‌ترند. در واحدهای کوچکتر تماسها چهره به چهره شدنی‌تر است، پیوندها خصوصی‌تر هستند،‌ تصمیم‌گیری‌ می‌تواند بی‌درنگ‌تر مسئولانه شناخته شود و هماهنگی آسان‌تر می‌گردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشرده‌تر و دورتر از دسترس همگان باشد، اگر چه زنجیره از گروههای کوچک به صورت «گیرنده‌های پیونده» در هر رده بالاتر سازمانی می‌تواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمانهای بزرگ به ندرت می‌توانند چنین زنجیره‌ای از گیرنده‌های پیوند میان گروههای کوچک را فراهم آورند.
فن‌شناسی و فراگرد کار نیز بر سرنوشت مشارکت اثر می‌گذارند. همان گونه که لاوریج (Loveridge) آشکار ساخته است این اثرها را می‌توان به چهار دسته عمده از مقتضیات بخش کرد.


مشارکت مطلوب خواهد بود و خواهان خواهد داشت هر گاه فراگرد کار مردمان را در واحدهای کار، به صورت چهره به چهره نزدیک کند و نه آن که آنان را از هم جدا سازد.
مشارکت آن گاه هوادار پیدا می‌کند که ساختار قدرت درونی سازمان به صورت خودکامه نباشد.
مشارکت تا جایی هوادار خواهد داشت که جریان گردش کار زیر فشار مهلتهای فوری برای کالا یا خدمات بر مبنای ضوابطی که از سوی دیگران معین شده است قرار نگیرد.
مشارکت، خواهان خواهد داشت هر گاه که فراگرد کار را بتوان جدا و باز کرد، بی آن که برای جمع و جور کردن آن به فراگرد پر زحمت هماهنگی نیاز باشد.

3-2- جهت‌گیریبرای کامیابی مدیریت مشارکتی، ساختار مناسب و هوادار بسنده نیست. کارکنان سازمان نیز باید در جهت مساعد توجیه باشند. این نکته بدین حقیقت اشاره دارد که مشارکت تنها یک ابزار عقلانی نیست، بلکه یک فراگرد اجتماعی نیز هست. جهت‌گیری‌ها و گرایشهای پیشین بسیار دیگری نشان داده شده‌اند که بر کامیابی مدیریت مشارکتی اثر می‌گذارند.


پشتیبانی مدیری: مانند همه کوششهایی که برای دگرگونی سازمانی صورت می‌گیرد، مشارکت از نظر نوعی، نیاز به پشتیبانی مدیریت بلند پایه دارد.
سبک مدیری: سبک کار مدیری باید مشارکت‌جو باشد. همه مدیران نمی‌توانند چنین سبکی را در پیش گیرند و برخی از مشارکت هراس دارند.
مشارکت‌کنندگان نباید بسیار خودکامه باشند و نه در نیاز به استقلال عمل، سست باشند.
زیردستان باید در برابر ابهام کار بردبار و شکیبا باشند، خود را با هدفهای سازمانی همانند سازند و آرزوی شرکت در تصمیم‌گیری داشته باشند.

3-3- فراگردهمانند ساختار، جهت‌گیریهای هوادار نیز نمی‌توانند به تنهایی کامیابی مدیریت مشارکتی را استوار سازند. سومین دسته مقتضیات ضروری و بنیادی به خود فراگرد تصمیم‌گیری باز می‌گردد. گاهی نیازمندی‌های آشکار فراگرد سازمانی، مانند سری بودن کار به طور کلی مشارکت در تصمیم‌گیری را از میان بر می‌دارد. با توجه به قانونهایی که درباره سری بودن کار به تصویب می‌رسد و حساسیت سازمانهای دولتی درباره آنها، این می‌تواند به خودی خود یک سد و مانع عمده به شمار آید.
مشارکت زمانی دلخواه و مطلوب است که فراگرد کار به دشواریهای منطقی که از سوی کارشناسان می‌توانند به خوبی گشوده شوند، تبدیل نگردند و ابهام نه چندان عظیم باشد که از پدید آمدن هم‌رایی پیشگیری کند و نه چندان اندک که نیاز به گفتگو و بازکاوی را از میان بردارد و سرانجام هنگامی که روشنی در راه ـ آماج پدیدار باشد. روشنی در راه ـ آماج بدین معنی است که مدیریت برای مشارکت کارکنان پاداشهای ارجمندی در نظر می‌گیرد و کارکنان احساس کنند که کارکرد به پاداش می‌انجامد و کوشش و تلاش نیز به کارکرد منتهی می‌گردد.
4- مزایای مشارکتمدیریت مشارکتی پدیده‌ای است ذهنی و فرهنگی که با قالبهای ذهنی شکل گرفته از قبل و سنتی معارضه می‌کند و موجب می‌شود حاشیه‌نشینان و نظاره‌گرها به درون کارهای گروهی کشیده شوند و نسبت به سازمان احساس تعهد کنند. مدیریت مشارکتی مزایایی دارد از جمله:


افزایش میزان بهره‌وری
تقویت روح ابتکار و حس مسئولیت در کارکنان
افزایش همکاری بین کارکنان سازمان
با انگیزه نمودن کارکنان سازمان
امکان استفاده از تجارب عملی و نظرات و اندیشه‌های کارکنان
ایجاد کانالهای ارتباطی موثر در سازمان و توزیع مناسب‌تر اطلاعات و در نتیجه تقلیل میزان سوء ظنها
تقلیل تنشها، شکایات و دعاوی مربوط به کار و کمک به ایجاد صلح و آرامش در محیط کار
ایجاد زمینه افزایش تحرکت و کارایی در مدیران و ایجاد انضباط در محیط کار
ایجاد رضایت و امنیت‌ خاطر در کارکنان به علت داشتن راهی برای بیان امور مربوط به خود
ایجاد زمینه مناسب برای پذیرش تغییر و تحول در کمیت و کیفیت کار
افزایش قدرت عملی مسئول اجرایی سازمان و اجرای تصمیمات
جلوگیری از خودبینی، خودکامگی و ایجاد جو کنترل اعضا بر یکدیگر
افزایش توان کارکنان برای مردم‌سالاری و خودفرمانی
کاهش ضروری سرپرستی و نظارت بر امور مادی کارکنان

مزایای مدیریت مشارکتی به طور خلاصه عبارتند از: افزایش انگیزه‏های پرسنل، افزایش بهره‏وری، رضایت شغلی، بهبود ارتباطات، افزایش مهارتهای شغلی، افزایش انعطاف‏پذیری، افزایش خلاقیت و ....
5- موانع مشارکتمشارکت در عمل با موانع و محدودیتهایی روبرو می‌شود که از ساختار، فرهنگ یا عوامل محیط ریشه می‌گیرد از جمله:


موانعی که منشا فرهنگی و انسانی دارند مانند: نبود انگیزه برای مشارکت، نداشتن اعتماد به نفس، ناتوانی در تصمیم‌گیری و نداشتن ثبات عاطفی.
عواملی که منشا ساختاری دارند و از ضعف مربوط به ساختار سیستم مشارکت سرچشمه می‌گیرند.
آگاهی نداشتن مدیران از نیروها و استعدادهای بالقوه کارکنان
آگاهی نداشتن کارکنان از اهداف سازمان و نتایج عملیات سازمان
آگاهی نداشتن کارکنان از نحوه محاسبه میزان سهم آنها در سود سازمان
بی‌‌اعتمادی کارکنان به صلاحیت، اخلاص، تعهد و شایستگی مدیران
سهیم ‌نشدن در بهره‌وری سازمان
نداشتن مهارتهای فنی و سرپرستی کارکنان
اعتقاد نداشتن کارکنان به نظام حقوقی سازمان

تحقیقات و پژوهشهای علمی نشان می‌دهد که مدیران ارشد و کارکنان رده‌های پایین سازمانها بیش از همه آماده اجرای مدیریت مشارکتی هستند و به راحتی می‌توان مدیران ارشد را با توجیه اقتصادی و فنی و ذکر شرایط بحران‌زای فعلی و بیان تجارب موفق سایر سازمانها، نسبت به اجرای روشهای مختلف مدیریت مشارکتی ترغیب کرد. افراد مستقر در قاعده هرم سازمانی نیز به سبب آن که آمادگی پذیرش طرحها و برنامه‌های جدید، به ویژه سیستمهای انگیزشی و روابط انسانی را دارا هستند با قدری احساسات و شور و شوق (که در افراد مختلف متفاوت است) آمادگی خود را اعلام می‌کنند. مشکل اساسی در آموزش، توجیه و ترغیب مدیران و کارمندان میانی، سرپرستان و افرادی است که به نحوی در فاصله بین راس و قاعده هرم سازمانی قرار می‌‌گیرند. گذشته از همه اینها، عوامل دیگری نیز وجود دارند که اهم آنها را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:


اعتقاد بسیاری از مدیران جامعه ما، به رغم آنکه حتی پذیرفته‌اند مدیریت مشارکتی در سازمان آنها اجرا شود، صرفاً از نگرشهای اقتصادی سرچشمه می‌گیرد. مدیران ما با جان و دل مدیریت مشارکتی را نمی‌پذیرند و چون در توجیه اجرا، فواید اقتصادی و صرفه‌جویی‌ها و درآمدهای ناشی از اجرای پیشنهادات را شنیده و یا از دیگر سازمانها دیده‌اند، پذیرفته‌اند که سازمان آنها هم این روش مدیریتی را تجربه کند. آنها به شایستگی زیردستان اعتقاد ندارند و بهسازی مستمر را که از شایستگی انسانها سرچشمه می‌گیرد، یک عامل مزاحم می‌دانند که هر روز سیستمهای اجرایی آنها را دستخوش تغییر می‌کند و راه چاره را در این می‌بینند که زیاد به قضیه مشارکت کارکنان دامن نزنند.
مشکل دیگر در نوع نگرش مدیران به نیروی انسانی است. شاید جالب توجه باشد که در یک تحقیق انجام شده؛ 76 درصد یک جامعه 230 نفر از مدیران آموزش و پرورش و 67 درصد یک جامعه 160 نفر از مدیران صنعت «مدیران خودکامه خیرخواه» بوده‌اند. این مدیران توسط کارکنان تحت سرپرستی خود و برای پنج سبک: «مدیر خودکامه، خودکامه خیرخواه، مشورتی، مشارکتی و آزاد» مورد ارزیابی قرار گرفتند و نتیجه چیزی نزدیک به فاجعه بود.
نظام مشارکتی، یک سیستم داوطلبانه است و مدیران ما داوطلب چنین سیستمی نمی‌شوند و تنگناهای موجود از جمله اشکالات ساختاری و تمرکزگرایی در تصمیم‌گیری‌های ستادی، مشکلات ارزی و اقتصادی آنها را به سوی روشهای خودکامه و در نوع ترجیحی آن خودکامه خیرخواه بکشاند. مدیریت مشارکتی در سازمانهایی که دارای بحرانهای محیطی و جو ناآرام و غیر کارا بوده و از آرامش کافی برخوردار نیستند، پا نمی‌گیرد. ترس، ملاحظه‌کاری، گروه‌گرایی (بر اساس قومیت، زبان، محل سکونت، سن، تجربه، محل تحصیل و ...) و داخل شدن در این گروه و آن گروه و دخالت دادن آن در تصمیم‌گیری‌ها (چه از طرف مدیریت، چه از طرف کارکنان) سهم موفقیت مدیریت مشارکتی است و متاسفانه از این قبیل موارد در موسسات ایرانی کم نداریم.
مشارکت، یک مسیر دو طرفه است چون بعضی اوقات مدیران تصور می‌کنند که منفعت حاصل از مشارکت فقط مخصوص سازمان است و کارکنان سهم اندکی از این مشارکت‌پذیری خواهند برد، لذا بعد از مدتی درجه مشارکت کاهش می‌یابد. بارها دیده شده که مدیر ارشد موسسه‌ای در مورد تصویب جایزه برای پیشنهادی که چند صد هزار تومان و یا حتی چند میلیون تومان سود و صرفه‌جویی و یا درآمد عاید موسسه کرده، با خست برخورد می‌کند و این خود یک مانع است.
کم‌اهمیتی به آموزش یکی دیگر از موانع است. آموزش مشارکت‌کنندگان در زمینه اصول مشارکت، ابزارهای آماری، ابزارهای هفت‌گانه‌ گروههای کنترل کیفیت، روش‌ حل مساله، خلاقیت و نوآوری، تشکیل جلسات و مقوله‌های دیگر معمولاً بسیار کم‌ارزش‌ و بی‌اهمیت تلقی می‌شود و چون بابت آموزش باید هزینه‌هایی هم صرف شود، معمولاً مدیران این روشها را بی‌اثر و هزینه‌بر می‌دانند و برای آنها زحمت خاصی را متحمل نمی‌شوند و هر آنچه را که در ابتدا و با زحمت فراوان به دست آمده است، به راحتی از دست می‌دهند.

رابطه احساسی برند با مشتری استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

 رابطه احساسی برند با مشتری چگونه ایجاد می‌شود ؟

 

استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

 

برندینگ مفهومی پیرامون مدیریت برداشت یا درک مشتری از محصول و خدمات شرکت است. باید بدانید که ادراک بر 3 نوع است (ادراک حسی، ادراک خیالی و ادراک عقلی) و مدیریت برند به‌نوعی مدیریت ادراک است.

در اینجا به بیان رابطه برند با ادراک حسی خواهم پرداخت.

رابطه احساسی (رابطه عاطفی) Emotional connection بین برند و مشتری، یکی از پنج ستون اصلی از یکی از چندین روش ارزش‌گذاری برند در تعیین ارزش حقوق صاحبان سهام است (چهارستون دیگر این روش : آگاهی، تمایز مرتبط، ارزش، دسترسی). مشتری ابتدا باید برند را بشناسد، سپس بدان علاقه‌مند شده، در پایان به برند اعتماد کرده و احساس نماید که رابطه احساسی با برند، برقرار نموده است.

افراد به دلایل زیر، به‌صورت احساسی با برند رابطه برقرار می‌نمایند :

1- برند، سمبل چیزی است که برای فرد بااهمیت است و ارزش‌هایی را با آنان به اشتراک می‌گذارد.

2- برند، فعال و با طراوت است و ارتباط احساسی خود را در سطوح متفاوتی از احساسات با افراد برقرار می‌نمایند.

3- برند، منحصربه‌فرد است.

4- برند، قابل‌تحسین است.

5- برند با افراد تعامل پایدار دارد و هرگز آنان را ناامید نمی‌نماید.

6- برند به افراد، حس خوبی منتقل می‌نماید.

راه‌های بسیار زیادی برای ایجاد رابطه احساسی بین برند و مشتری وجود دارد. از تبلیغات و تماس مستقیم با مشتری تا عضویت مشتری در سازمان و یا ایفای نقش پشتیبانی (اسپانسرینگ) در رویدادهای بازاریابی Events سازمان می‌تواند باشد. رابطه احساسی قادر است که مشتری را از سطح وفاداری به برند به سطح پایانی ارزیابی یک برند ببرد، این سطح از ارتباط با برند را "طرفدار برند" یا "مدافع برند" Brand Advocacy می‌نامند . در این سطح است که مشتری، دیگران را به حمایت از برند مدنظر، ترغیب و وادار می‌نماید.

در این میان یک نکته بسیار حائز اهمیت است، باید کارکنانی که در خط آتش سازمان به‌صورت مستقیم با مشتری در ارتباط هستند، حتما قابل‌اعتماد، مفید، باادب، مهربان، شاد و دوستانه به نظر آیند.

لیست فوق باید همدلی، خوب و فعال گوش دادن و اطمینان دهندگی را اضافه نمایید.

برای دست‌یابی به نیروی انسانی مناسبی که بتواند تمام موارد فوق را رعایت نماید حتما باید فرایند ارزیابی ضمن استخدام، آموزش و فرهنگ‌سازمانی را نیز موردبررسی قرار دهیم و مشکلات آن را مرتفع سازیم.

به یاد داشته باشید، ارائه خدمات مناسب، در مشتریان حس خوبی ایجاد می‌نماید که سبب رفتار مناسب با کارکنان خواهد شد و این‌گونه رفتار، توان کارکنان سازمان را برای حل مشکلات مشتریان افزایش می‌دهد. اعتماد به برند در طی گذشت زمان ایجاد می‌گردد، برای اینکه در این مدت، برند دیگری با ایجاد اعتماد ناپایدار و یا کاذب، سهم بازار شما را نگیرد، باید بتوان با ارائه تضمین بی‌قیدوشرط به‌سرعت ریسک حضور این‌گونه برندها را کاهش دهد.

روش‌های بسیاری برای ایجاد وفاداری در مشتری وجود دارد. مثال :

1- همواره نام تجاری مشتری را تشویق نماید، تعامل مشتری با برند را مدیریت کرده و شکل دهد. (تا زمانی که تعامل لذت‌بخش باشد و دارای سود دوجانبه و بر ضد خواسته مستری نباشد، حتما مشتری در آن مشارکت می‌نماید)

2- برند باید به دنبال راهی برای ایجاد ارزش برای مشتریان باشد، به‌ویژه ارزشی که توسط کالا و خدمات سایر رقبا قابل‌ارائه نباشد.

در کتاب The Dream Society به قلم رالف جنسن، به مطلب جالبی برخوردم. به عقیده وی ما از "جامعه اطلاعاتی" در حال گذار به "جامعه رویایی" هستیم. (با این ترتیب باید به موج‌های سه‌گانه آقای آلوین تافلر موج چهارمی اضافه گردد).

این جامعه دارای احساسات و عواطفی رویایی است که خیال‌پردازی و داستان‌سرایی خالق ارزش‌های آنان است.

وی شش "بازار نوظهور حس محور" را معرفی نموده است:

1. ماجراجویی

2. گروه اجتماعی با نقاط اشتراک قوی (باهم بودن، دوستی، و عشق)

3. اهمیت متقابل به یکدیگر

4. ابراز وجود ("من چه کسی هستم؟")

5. آرامش ذهن

6. مبارزه و تلاش برای حفظ یا رسیدن به چیزی (اعتقادات)

هر برندی که به دنبال خلق رابطه حسی است، باید به دنبال راهی برای تحریک این احساس باشد.

شاید با یک مثال از همین کتاب بتوانم توضیح بهتری ارائه نمایم.

در ابتدای هزاره جدید، برند Pedigree رهبر بازار در تولید غذای سگ بود، هرچند که بعد از مدت کوتاهی سهم بازار خود را در مقابل برندهای رقیب در تمام سطوح قیمتی محصولات، از دست داد.

در این زمان، تمرکز اصلی برند بر تولید و ارائه پیام‌هایی در خصوص ویژگی و خصوصیات محصولات به مخاطب بود. در سال 2005 ، آژانس تبلیغاتی TBWA به این شرکت پیشنهاد می‌دهد که به‌جای تمرکز بر ویژگی‌های عملکردی محصول به تولید پیام‌هایی تحت عنوان(عشق به سگ‌ها) بپردازد، یعنی به‌جای اثر بر مغز مشتری بر قلب وی اثرگذارند.

امروز، این برند با ارائه مشاوره در مورد نگهداری و تغذیه سگ و تاسیس یک خیریه برای پیدا نمودن سرپرست برای سگ، به دنبال بیان حس عشق است.

آموزش چگونه باید فروشنده از پایان فرایند فروش نترسد استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

آموزش چگونه باید فروشنده از پایان فرایند فروش نترسد

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

چگونه فروشنده از فروش نترسد ؟

با خواندن تیتر " چگونه از فروش نترسیم" یا " چگونه از فروختن نترسیم" حتما به این فکر منمایید که "مگر فروش هم ترس دارد" . باید خاطر نشان نمایم که پاسخ مثبت است.

بر اساس اصل پارتو 80/20 :

- در حدود 20 درصد فروشندگان یا حداقل افرادی که نام خود را فروشنده گذاشته‌اند، به فروش و مورد معامله خود بسیار شک داشته و از فرایند فروش می‌ترسند.

- در حدود 60 درصد از فروشندگان در شروع و ادامه فرایند فروش مشکلی ندارند ولی در پایان بخشیدن به فرایند فروش و یا قیمت دادن و حتی دریافت وجه مشکل‌دارند .

- در حدود 20 درصد فروشندگان که آن را "فروشنده حرفه‌ای" می‌نماییم، از شروع عملیات فروش و پایان دادن به فرایند فروش ترس خاصی نداشته و به‌خوبی وجه مدنظر را برای کالا و یا خدمت خود از خریدار دریافت می‌نمایند.

در باره این اصل اینجا بخوانید : goo.gl/LXpe36

فروشنده‌ای که ترسیده :

کف دستش عرق می‌کند، احساس می‌کند قلبش در حال ایستادن است. دهانش خشک می‌شود. عصبی شده و روی شانه‌هایش احساس سنگینی می‌کند . عضلات کمرش سفت و یا انگشتان پایش در کفش به یکدیگر فشرده می‌شود. احساس می‌کند که درون معده‌اش 10 نفر در حال قایقرانی هستند و در مغزش طبل می‌زنند. به کلماتی که می‌گوید خیلی فکر می‌کند و بسیار نگران است که مبادا به‌اشتباه از کلمه نادرستی استفاده نماید.

شاید دیدن این موارد در یک سخنران غیرحرفه‌ای که باید در مقابل چند هزار نفر سخنرانی کند و یا فردی که قرار است از دختری خاستگاری نماید، قابل‌تصور باشد اما این در خصوص کسی که نام خود را فروشنده گذاشته و حتی در جمع همکارانش، خود را "فروشنده حرفه‌ای" می‌داند، بسیار دردآور است.

کسی که فروشنده حرفه‌ای است، پس شغلش فروش است، آیا این قابل‌تصور است؟

چرا این‌همه احساس ؟

فروش، شیوه سختی برای کسب درآمد است. فروش کاری پر از انتظار، اعتبارسنجی،گزارش،ارائه پیشنهاد و توصیف کالا و خدمات است.

در هر مرحله از فرایند فروش، ممکن است که بخشی از کار درست پیش نرود و یا به یک فاجعه بی انجامد. انتظاراتی که در فروشنده وجود دارد می‌تواند موجب هیجانش برای فروش گردد، اما از سوی دیگر با کوچک‌ترین بازخورد منفی از فروش، می‌تواند باعث سرخوردگی وی گردد، حتی ممکن است که فکر کند که این محصول یا خدمت قابل‌فروش نیست.

اما اگر همه‌چیز در فرایند فروش خوب پیش برود، حتما به قسمت پایانی فروش که همان دریافت وجه است، خواهد رسید. اما اگر نتواند مشتری را به‌درستی به مرحله پایانی ببرد، حتما احتمال گرفتن جواب "نه" بسیار زیاد است. اینجاست که ترس ایجاد می‌شود.

درباره چهار راه تبدیل جواب "نه" به "بله" اینجا بخوانید : goo.gl/GHq1as

سوال بسیاری از کارشناسان فروش در سازمان‌های مختلف این است :

هنگامی‌که زمان بستن معامله و دریافت وجه آن می‌شود؟

چگونه باید درخواست وجه را بیان و چگونه باید فرایند تصمیم‌گیری مشتری را رصد نماییم تا به پاسخ منفی مشتری نرسیم؟

همان‌طور که پیش‌تر نیز اشاره شد، بسیاری از فروشندگان، از ترس دریافت جواب نه، از قسمت پایانی فروش متنفرند و از رسیدن به آن مرحله تا جایی که امکانش باشد خودداری می‌نمایند، زیرا که "پرونده فروش در حال پیگیری" را بهتر از یک "پرونده فروش بسته‌شده" می‌دانند، باوجودآنکه که زمان خود و سازمان به بطالت می‌گذرانند.

نحوه نگرش متفاوت :

ترس از رسیدن به مرحله پایانی فروش، ناشی از نحوه نگرش فروشنده به فرایند فروش است. اگر مرحله پایانی مذاکره فروش را شروع نموده‌اید، حتما به یاد داشته باشید که بیش‌ازحد توان سازمان و خصوصیات محصولات و خدمات خود، به مشتری قول ندهید و با ریسک کم‌فروشی را به جان نخرید.

فروشنده نباید به فروش به‌عنوان یک دام برای مشتری بنگرد و منتظر باشد که مشتری با به دام افتادن در آن ، دیگر قادر به خروج و نه گفتن نباشد. اگر این‌گونه فکر کند، پس هرگاه مشتری به وی پاسخ منفی دهد، از دام و دام گذاری خود متنفر شده و فروش را کاری بیهوده خواهد شمرد. حال‌آنکه فروشنده‌ای که خصوصیت یک شکارچی حرفه‌ای دارد، باید ریسک فرار صید از دام را نیز پذیرفته و توقعی منطقی از خود و روش‌های صیادی خود داشته باشد.

درباره "دو نوع شخصیت در بین نیروهای تیم فروش : شکارچی یا کشاورز ؟" اینجا بخوانید : goo.gl/J0eLoY

اگر حتی راهی برای کوتاه کردن فرایند فروش و رسیدن سریع به مرحله پایانی پیدا نموده‌اید، حتما احتمال دادن قولی که توان انجامش را ندارید، بالا خواهد رفت. در این صورت آیا ترس و اضطراب فروشنده از رسیدن به مرحله پایانی، بالا نخواهد بود ؟

رسیدن به مرحله پایانی فروش و دریافت وجه از مشتری، پایان همه‌چیز نیست.

یکی از دلایل ترس فروشندگان غیرحرفه‌ای از پایان فرایند فروش این است که فکر می‌نمایند که با فروختن و دریافت وجه، همه‌چیز تمام‌شده است. زیرا فروش، آغاز راه است و بعد از فروختن است که شما دارای مشتری شده‌اید. حال آنکه مشتری می‌تواند با بیان تجربیات مثبت خود، تاثیر مناسبی بر آینده کسب‌وکار شما بگذارد. ممکن است مشتری وفادار شده و به خرید مجدد بازگردد. پس با پایان یک فروش، باید یک "مشتری جدید" ایجادشده باشد.

درباره "چگونه مشتریان را به خرید مجدد متقاعد نماییم ؟" اینجا بخوانید : goo.gl/8dvj6v

سه نوع عدم پذیرش :

جالب است که بدانید تا پیش از رسیدن به پایان فرایند فروش و دریافت وجه آن، باید " 3 عدد بله" از مشتری دریافت نمایید. اگر پاسخ نه دریافت نمودید، حتما پاسخ مناسبی برای پرسش‌های مشتری ارائه ننموده‌اید و یا ارزش مناسب و کافی، پیرامون محصولات و خدمات ایجاد ننموده‌اید.

بسیاری از فروشندگان غیرحرفه‌ای در زمان دریافت اولین پاسخ نه، فرایند فروش را رها کرده و از موقعیت فروش با دلسردی و خشم فرار می‌نمایند.

پیش‌تر در مقاله‌ای تحت عنوان "هفت راه افزایش بهره‌وری فروش" به نتایج یک تحقیق اشاره نمودیم که نشان می‌دهد که 80% فروش‌های انجام‌شده، در بازه‌ای بین تماس دوم تا پنجم حاصل می‌گردد، اما فقط 20% از فروشندگان به تماس سوم می‌رسند. این همان فروشنده حرفه‌ای است.

چه موقع صرف‌نظر باید نمود ؟

همان‌طور که به فروشنده آموزش می‌دهیم که چگونه باید فروش را پیگیری نماید، باید در مورد زمان مناسب و منطقی دست کشیدن از پیگیری فرایند فروش نیز به وی مشاوره دهیم.

اگر در نحوه برقراری ارتباط با مشتری و معرفی محصولات و خدمات خود مشکلی نداشته و همه‌چیز از دید فروشنده و مدیر فروش صحیح به اجرا درآمده است، ولی پاسخ منفی یا "علاقه‌ای ندارم" از سوی مشتری رسیده‌اید، اکنون زمان آن است که گامی به‌پیش بردارید، زیرا پیگیری با استراتژی کنونی، جواب نمی‌دهد و مخاطب به مشتری تبدیل نمی‌شود.پس سعی نمایید که برای مدتی مخاطب را رها نموده و استراتژی جدیدی اتخاذ نمایید.

اضطراب و ترس در این مرحله نیز به وجود می‌آید، زیرا که فروشنده تمام تلاش خود را بکار بسته (البته تصور می‌کند) و بااین‌وجود، فروش به مرحله پایانی نرسیده است. از خود می‌پرسد : حتما چیزی در محصولات و خدمات دیگران است که ما آن را نداریم. و یا کلا این محصول در این زمان، اساسا دیگر فروش نمی‌رود و ناگهان تمام مرغ‌های همسایه غاز می‌گردند.

این در حالی است که یک فروشنده حرفه‌ای همان محصولات و خدمات را در همان زمان فقط به روشی دیگر می‌تواند بفروشد.

در پایان باید بگویم. هیچ فروشنده‌ای حرفه‌ایی نیست که بتواند ادعا نماید تمام مشتری بالقوه‌ای که به مراجعه نموده‌اید، به مشتری بالفعل تبدیل و فرایند فروش را خاتمه داده است. این فروشنده حرفه‌ای می‌داند که برای رسیدن به حداکثر میزان فروش باید فشار ناشی از ترس‌ها را از روی شانه‌هایش برداشته و در طی فرایند فروش آرامش خود را حفظ نماید.

مقاله یک بازاریاب دارو با 5 نوع دکتر برخورد خواهد نمود استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

مقاله یک بازاریاب دارو با 5 نوع دکتر برخورد خواهد نمود

 مشاهده نسخه کامل : مقاله یک بازاریاب دارو با 5 نوع دکتر برخورد خواهد نمود

 

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

پنج نوع دکتری که یک بازاریاب دارویی و درمانی Medical Representative : MedRep در طول عمر حرفه‌ای خود با آنان روبرو می‌شود.

در این مقاله قصد داریم به بیان انواع دکتر بپردازیم. اما چرا ؟

غالب سایت‌هایی که در حوزه بازاریابی و فروش مطلب ارائه می‌نمایند، در هنگام بیان انواع مشتری، صرفا به مشتریانی می‌پردازند که نقش واسط و یا مصرف‌کننده محصولات متداول بازار را داشته و با توجه عدم وجود تجربه در کار بازار دارو و درمان و صنف پزشکان، هرگز به یک دکتر به‌عنوان یک مشتری و یا یک تسهیل‌کننده فرایند فروش(واسط) نگاه ننموده‌اند. (توجه: دکتر داروساز در یک داروخانه یک مشتری است، اما یک پزشک عمومی یک تسهیل‌کننده فرایند فروش است)

در بازار دارو، پزشکان نقش بسیار مهمی در میزان مصرف یک دارو داشته و عاملی بسیار تاثیر گذاری بر تقویت و حذف یک برند از بازار هستند.

پس افرادی که تحت عنوان "بازاریاب دارو"،"ویزیتور علمی"،"نماینده علمی"،" فروشنده تخصصی محصولات پزشکی"، "معرف دارو" یا MedRep باید با این پزشکان در ارتباط بوده و محصول شرکت خود را به آنان معرفی نمایند، بسیار مهم است که انواع این پزشکان را بشناسند.

 شخصی که معرف دارو یا خدمات درمانی است باید بتواند پزشک را به توصیه دارو و خدمات پزشکی به بیمار، متقاعد نماید. تا جایی که تجربه برخورد حرفه‌ای در نقش مشاور و یا بیمار را با پزشکان داشته‌ام، سعی نموده‌ام که این دسته‌بندی به واقعیت نزدیک باشد.

از شما نیز درخواست داریم که اگر با نوع دیگری از دکتر برخورد نموده‌اید، تجربه خود در قسمت اعلام نقطه نظرات در پایین همین مطلب با ما و دیگر دوستان به اشتراک‌گذارید.

دکتر تکنولوژی باز

دکتری که با پشتیبانی تکنولوژی بسیار دانا و زرنگ جلوه می‌کند.

این دکتر اعتقاد دارد که همه‌چیزدان است و اگر چیزی را نداند، فورا در اینترنت به دنبال پاسخ سوال خواهد گشت. برای مثال فرض که قرض پاراستامول (قرصی که بهتر از آسپرین برای کودکان است و خیلی کم تجویز می‌گردد) را برای دکتر تشریح و اطلاعاتی در خصوص تاثیر آن بر کبد و ... می‌دهید.

دکتر بلافاصله بعد از جلسه با شما، در نت به دنبال اطلاعاتی در خصوص این محصول می‌گردد و در جلسه بعدی که شما را ملاقات می‌نماید اطلاعات بیشتری از شما در خصوص آن محصول دارویی یا خدمت درمانی دارد.

پیشنهاد من این است که برای متقاعد نمودن وی، تلاش بیشتری مبذول نموده و برای این پزشک از طریق ایمیل اطلاعات و جزئیات تکنیکی بیشتری ارسال نمایید.

دکتر قدیمی باز

این نوع دکتر اعتقاد دارد که هر چیزی، قدیمی‌اش خوب است و معمولا مسن بوده و در حدود 30 تا 40 سال تجربه‌دارد. اگر محصول جدید یا ناشناخته‌ای را برای معرفی نزد آنان ببرید، حتما آن را جدی نگرفته و هنوز بر داروهای قدیمی و اثر بهتر آنان اصرار می‌ورزند ( مثلا قرصی به نام "کاشی کالمین" که در دهه 30,40، برای سردرد تجویز می‌شده و امروزه وجود خارجی ندارد را بهتر از داروهای جدید می‌داند. اگر شما پزشک هستید حتما این اسم تا حالا به گوشتان هم نخورده است.)

برای متقاعد نمودن این نوع دکتر، باید محصول یا خدمت به‌صورت کامل و موثر تشریح نمایید. به قول یک‌ضرب مثل آمریکایی که می‌گوید old is gold. میزان ثبات این افراد در نحوه نوشتن نسخه‌ها بسیار زیاد است، زیرا که متکی بر داروها و روش‌های قدیمی است. اگر بتوانید این دسته از دکترها را متقاعد سازید، حتما حجم فروشتان چندین برابر خواهد شد.

دکتر صاف و ساده

این دسته از دکترها خیلی راحت متقاعد شده و البته تکنولوژی باز نیز هستند. این نوع دکترها بین 30 تا 40 سال سن دارند. این نوع از دکترها خیلی دوست‌داشتنی است و به‌راحتی می‌توان با آنان ارتباط مناسب برقرار نمود و با دادن یک کادو خیلی ساده با آنان دوست شد. برای این دکتر در مناسبت‌های ایمیل مناسبتی ارسال نمایید.با این دکترها، حتما به اهداف فروشتان خواهبد رسید.

دکتر همیار

این نوع از دکترها برای Med Rep، کمکی بزرگ هستند. بسیار با پزشکانی برخورد نموده‌ام که خود در سال‌های اولیه کارشان با مشکلات زیادی روبرو شده‌اند و اکنون می‌خواهند به Med Rep کمک نمایند تا وی زود موفق شده و در این جنگ کامیاب باشد و یا به دنبال رضایت درونی از طریق کمک به دیگری هستند. این دکتر به شما قول می‌دهد که حتما داروی شما تجویز نماید و واقعا تمام سعی خویش را خواهد نمود. اما وی با همه بازاریابان دارو به این‌گونه برخورد خواهد نمود، پس تنها محصول شما را نسخه نخواهد نمود و هر بازاریابی که به وی مراجعه کند، به‌نوعی موفق است و دسته خالی نخواهد رفت.

دکتر حاذق

آنان دکترهایی هستند که در شهر خود بسیار معروف شده و به‌قول‌معروف دستشان شفاست، پنجه طلاست و یا حاذق است. پس حتما یک بازاریاب علاقه دارد که این دکتر، دارو یا خدمات پزشکی وی را به بیمار توصیه نماید. اما هنگامی‌که به این دکترها مراجعه می‌نمایید چه اتفاقی می‌افتد؟

این دکتر بیش ازآنچه که شما میدانید در خصوص محصول یا خدمت شما میدانید و اطلاعات شما را تکمیل کرد و شما را با سرافکندگی از محل طبابتش به بیرون راهنمایی می‌نماید. این پزشک سرشار از اعتمادبه‌نفس است، زیرا که بسیار موفق بوده و دانش کافی برای درمان بیمار را دارد. وارد نمودن یک دارو به نسخه این پزشک بسیار سخت است.

چگونه نشان دهیم که عاشق مشتریانمان هستیم استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

قاله چگونه نشان دهیم که عاشق مشتریانمان هستیم ؟

  

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

چطور مشتریان خود را دوست می‌دارید ؟ (شاید اگر بدانیم که خود و دیگران را چگونه دوست می‌داریم، پاسخ به این سوال آسان‌تر باشد). این سوالی بسیار ساده است که به پاسخی ساده و شفاف نیاز دارد. اما واقعا بیانش دشوار است. زیرا دوست داشتن و عشق ورزیدن ، عنوانی عاطفی است و در اندازه‌گیری از نوع شاخص‌های کیفی است.

پس چگونه یک حس را بیان نماییم ؟

پیش از آنکه بخواهیم به این سوال پاسخ دهیم، باید ابتدا عشق love را تعریف کنیم .

عشق چیست ؟

خام باربارا فریدیکسون، متخصص روانشناسی اجتماعی، چندین دهه در خصوص احساسات مثبت به‌ویژه "عشق"، تحقیق نموده است.

وی در کتاب خود Love 2.0 ، تعریفی از رمز و رازی که ما آن را عشق می‌نمامیم، ارائه نموده است :

"اولین و والاترین، عشق یک احساس است، یک وضعیت لحظه‌ای که موجب تحریک ذهن و بدن می‌گردد. مثل تمام احساسات مثبت، عشق احساس درونی به ارمغان می‌آورد که موجب بروز یک موقعیت دلپذیر و کاملا پیچیده برای فرد می‌شود. این احساس، فوق‌العاده است. فراتر از این حس خوب، میکرو لحظه‌های عشق، به ‌مانند سایر احساسات مثبت، ماهیت و ساختار ذهنی شما را تغییر می‌دهد. آگاهی شما از محیط پیرامونتان را بیشتر نموده، حتی در مورد احساسی که به خود دارید. سطح آرامش و نفوذپذیری شما را نیز بالا می‌برد. رفتار دیگران بیشتر به چشم شما می‌آید. روحتان آزاد می‌شود. معجزه عشق حتی می‌تواند به شما کمک کند تا حس یگانگی و ارتباط را لمس نمایید. عشق، تعالی ویژه است و حس می‌کنید که جزئی از یک چیز بزرگ‌تر از خودتان هستید."

با این تعریف از عشق، کاملا مشخص است که عشق باید جزئی جدایی‌ناپذیر از سازمانی باشد که به ماموریت خویش متعهد و اهدافش را برای ایجاد سود بیشتر به درستی تنظیم نموده است.

شاید فکر کنید که چیزی به نام عشق در کسب‌وکار، کمیاب است. اما این‌گونه نیست. همان‌طور که فریدیکسون گفته : عشق، ارتباط است. عشق زمانی رخ می‌دهد که دو یا چند نفر، حس مثبت خود را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند.

پس مسئله در خصوص بودن با نبودن عشق در سازمان و یا عشق به مشتری نیست. بلکه مسئله اصلی در خصوص میزان و درجه این عشق است.

چهار بعد عشق :

از کتاب True Love (از کاندیدهای جایزه صلح نوبل – تیک نات هان) چهار بعد عشق را به‌اختصار شرح می‌دهیم :

1- لطف و عنایت : علاقه به خوشحالی دیگر، شاد نمودن دیگری.

2- شفقت : علاقه واقعی به کم نمودن و یا جلوگیری از درد دیگران برای توانمندسازی آنان.

3- لذت : عشق عبارتی برای توصیف لذت است. اگر لذتی در عشقتان نباشد، عشقتان واقعی نیست.

4- آزادی : عشق ورزیدن باید به فرد یک حس آزادی و آرامش دهد.

تمام عناصری مورد اشاره کاملا به یکدیگر مرتبط هستند و قابلیت پیاده‌سازی در فضای کسب‌وکار را دارند.

شناخت و درک، کلید دستیابی به عشق است.

اولین قدم در جهت عشق دادن به مشتری، اتخاذ روش مناسب برای نشان دادن لطف و عنایت سازمان به مشتری است. در این دنیای تجاری پر از رقابت، شما واقعا مجبورید که بخواهید مشتری خود را شاد کنید. این تصمیم رهبر سازمان باید به بیانیه ماموریت و اهداف نیروی انسانی ترجمه شود.

اگر بخواهم این عشق ورزیدن را ازنقطه‌نظر یک فرد عمل‌گرا و نه صرفا آکادمیک مورد ارزیابی قرار دهم، باید بگویم که برای شروع به عشق ورزیدن به مشتری، ابتدا باید مشتری را درک کنید.

"درک" ریشه و اساس عشق است، اگر درک نکنید، نمی‌توانید عاشق باشید.

برای مثال : فردی بعد از تحصیل در رشته نقاشی و شناخت سبک‌ها مختلف، حس می‌کند که عاشق سبک کوبیسم است، زیرا وی آگاهی و درکی مناسبی از ریشه و علت ترسیم خطوط و نحوه نگرش نقاش پیدا نموده است و حال آن درک به عشق تبدیل‌شده است. ( همان سبکی که در کل تابلو دو عدد چشم یا یک صورت از وسط به دونیم شده دیده می‌شود همراه با تعدادی خط متقاطع و سردرگم کننده) اما افرادی که چنین درکی ندارند، این نوع نقاشی را در مقایسه با سبک کمال‌الملک، ناچیز و خالی از هنر می‌دانند.

برای درک بیشتر و بهتر مشتری باید اطلاعات کافی در خصوص وی در اختیار داشته باشیم.

شاید با گوش دادن به مشتری به اطلاعات مناسبی دست‌یابید. شاید متوجه رنج‌ها، چالش‌ها و سختی های مشتری در مواجه با کالا و خدمات خود شوید و با حل آنان، عشق را به مشتری منتقل نمایید. درجایی از مک لارن( نویسنده اسکاتلندی) خواندم: مهربان باش، درجایی که همه به اندازه کافی در جنگ و مبارزه هستند.

هنگامی‌که تنش‌های افراد را درک می‌کنید، خواهید توانست بر بستر روابط انسانی و اجتماعی، با آنان همراه شده و با آنان ارتباط برقرار نمایید. این ارتباط، همان عشق ورزیدن به مشتری است.

از شناخت تا عمل :

تا زمانی که درد مشتری را درک می‌کنید، تنها شما هستید که شایسته برطرف نمودن تمام آن دردها خواهید بود.

در نقش یک سازمان، شاید هرگز قادر به رفع تمام دردهای مشتری نباشید، اما چه‌کاری می‌توان انجام داد ؟

در گام بعد باید احساسات مثبت را با مشتری به اشتراک‌گذارید. برای مثال، برندهایی نظیر خطوط هواپیمایی Southwest و یا Coca-Cola به‌صورت آگاهانه، به دنبال ایجاد احساسات مثبت در بین مشتریان خود هستند. 

کسب‌وکارهایی که تلاش می‌کنند تا احساس مثبتی در بین کارکنان و مشتریان خود ایجاد نمایند، در اصل در حال اظهار عشق هستند.

درنهایت، باید به دنبال روشی برای ایجاد حس آزادی و آرامش برای مشتری باشیم. این عمل را تقویت و ترویج آزادی فردی میگوییم.

اگر آزادی‌های متفاوتی برای مشتریان فراهم‌سازید (مثلا آزادی در انتخاب رنگ، زمان تحویل، ... ) مطمئنا وارد قلب مشتری خود می‌شوید. کسب‌وکاری که حامی آزادی فردی مشتریانش است، حتما عملیاتش بر بستر عشق به مشتری پیش می‌رود.

پس سرآغاز عشق به مشتری از کجاست؟