مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره

 

مدرس اصول و فنون مذاکره استاد اصول و فنون مذاکره
مدرس اصول و فنون مذاکره
استاد اصول و فنون مذاکره
سخنران اصول و فنون مذاکره
تدریس اصول و فنون مذاکره
کلاس اصول و فنون مذاکره
آموزش اصول و فنون مذاکره
دوره اصول و فنون مذاکره
معلم اصول و فنون مذاکره

۲۵ مطلب در خرداد ۱۳۹۵ ثبت شده است

مدیریت ارتباط با مشتری


بررسی عناصر بازاریابی در مدیریت ارتباط با مشتری


مقاله حاضر با هدف شناسایی عناصر بازاریابی در مدیریت ارتباط با مشتری می باشد. مدیریت ارتباط با مشتری یک استراتژی مدیریتی بوده که سازمان را قادر می سازد بر مشتریان تمرکز کنند و روابط قوی تری با ارباب رجوع ایجاد کنند.این کار کمک می کند تا اطلاعات مربوط به مشتری،فروش، کارایی بازاریابی،حساسیت و گرایشات بازار را یک به یک کنار هم قرار دهیم. در این مقاله در ابتدا به تعریف بازاریابی و معرفی عناصر بازاریابی پرداخته شد و در ادامه CRM ( مدیریت ارتباط با مشتری) ، تاریخچه و معیارهای موفقیت آن و نقش عناصر بازاریابی در مدیریت ارتباط با مشتری مطرح و مشخص شد که عناصر بازاریابی نقش حساسی در CRM ( مدیریت ارتباط با مشتری) دارند و برای موفقیت در بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری باید به این عناصر توجه کرد.

واژگان کلیدی: بازاریابی، عناصر بازاریابی، مدیریت ارتباط با مشتری


مقدمه:
مدیریت ارتباط با مشتری یک پروسه ی مداوم شناسایی و خلق ارزش جدید با هر مشتری و سپس به اشتراک گذاشتن منفعت حاصل از آن در سراسر عمر شرکت است.این موضوع نیازمند ادراک،تمرکز و مدیریت بر همکاری مداوم میان تولید کننده و مشتری انتخاب شده، برای خلق دو جانبه ی ارزش و به اشتراک گذاشتن آن از طریق وابستگی و تنظیمات سازمانی است. از آنجائیکه دنیای کسب وکار هم اینک بر پایه مشتری مداری و رضایت مشتری استوار گشته، فعالان عرصه اقتصاد و آنان که به ماندگاری جاودانه در این عرصه می اندیشند، بخوبی می دانند که اکسیژن تنفس در دنیای تجارت، اصل مشتری مداری است.(حسنی، 1383) در عرصه رقابتی امروز، سازمانها می باید همگام و همراه با تغییرات در عرصه علم وتکنولوژی ، پیش رفته ودانش خود را بروز نگه دارند وبه ایجاد قابلیتی محوری در سازمان خود بکوشند. ( میرابی، 1388) این برتری زمانی حاصل می گردد که بتوان ارتباط موثری با مشتریان خود برقرار کرد و این امر زمانی محقق می شود که بتوان عناصر بازاریابی در ارتباط با مشتریان را مورد تجزیه وتحلیل قرار داد تا سازمان نگرش مشتری محوری را در جامعه اعمال کند. CRM از جدیدترین روشهای ارتباطی ومشتری گرایی می باشد که بر آن سرمایه گذاری زیادی صورت گرفته است.بر این اساس در این بررسی به تعیین اثر عناصر بازاریابی بر مدیریت ارتباط با مشتری پرداخته می شود.



9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104


۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۶ خرداد ۹۵ ، ۱۰:۱۶
مدرس کارآفرینی استاد کارآفرینی


برنامه ریزی شغلی
 
    مقدمه
    انواع مهارتها
    تشخیص مهارتهای قابل انتقال
    موجودی مهارتها
    روی عناوین شغلی تأکید نکنید
    روش کار را با مهارتها ربط دهید
    مهارتهایتان را در سطح مطلوب نگه دارید
    تعریف موفقیت




برنامه‌ریزی شغلی
job programming

مقدمه
بسیاری از افراد تصمیم‌های شغلی خود را از طریق مشاهده دنیای اطراف و تلاش برای تطابق خودشان با این دنیا اتخاذ می‌کنند. این امر مخالف کاری است که واقعاً باید انجام شود.
بهترین مسیر شغلی فرایندی است که از درون آغاز می‌شود (یک نوع تکامل خودآگاهی). شما می‌بایست از مهارتها، استعدادها، توانایی‌ها، امکانات و ویژگی‌های منحصر بفردتان آگاه شوید چون این خودآگاهی چرخه‌ای است که فرد را به سمت یک شغل رضایت‌بخش هدایت می‌کند. شناخت مهارتهای قابل انتقال یک قدم اساسی در برنامه‌ریزی شغلی است.

img/daneshnameh_up/3/38/Graduated7777.jpg



انواع مهارتها
مهارتها را می‌توان به عنوان سرمایه منحصر به فرد هر شخص تعریف نمود. سه گروه از مهارتها وجود دارند. مهارتهای فنی ، مهارتهای اکتسابی و مهارتهای قابل انتقال. مهارتهای فنی تخصص گرایی درون یک رشته خاص را مطرح می‌کند و فرد را قادر می‌سازد که یک شغل به خصوص را داشته باشد؛ مانند طراحی یک فرایند شیمیایی، عملیات ساخت تجهیزات و مانند آن. مهارتهای اکتسابی ریشه در ویژگی‌های شخصی یک فرد مانند انعطاف‌پذیری، کنجکاوی، قدرت تصمیم‌گیری و بهینه سازی دارد. مهارتهای قابل انتقال مهم ترین نوع مهارتها در توسعه مسیر شغلی است. این مهارتها را می‌توان از حرفه‌ای به حرفه دیگر و از یک حوزه صنعت به حوزه دیگر منتقل کرد. شناخت مهارتهای قابل انتقال اولین قدم در خودآگاهی و برنامه‌ریزی شغلی است. این مهارتها در هفت مقوله جای می‌گیرند:

    ارتباطات: نگارش، گفت وگو، گوش دادن، آموزش، مشورت، متقاعد سازی، مدیریت، تبلیغ و بیان احساسات
    خلاقیت: تجسم، ذهنی سازی، ابداع، ایجاد، بداهه پردازی، تعبیر و تفسیر و استفاده از توانایی‌های هنری
    تحقیق: جمع آوری، ارزیابی و طبقه بندی اطلاعات
    تشریح: استفاده از تحلیل‌های منطقی، توسعه چارچوب‌های کاری، تشخیص ضعف‌ها و شناخت شباهتها
    حل مسائل: تعریف یک مسئله، ارزیابی گزینه‌ها، تسلط بر راه حل‌ها و بهبود یک موقعیت
    سازماندهی: از طریق دنبال کردن برنامه‌ها و دستور العمل‌ها، توجه به جزئیات، بایگانی، جستجو و طبقه‌بندی
    ترکیب: تلفیق قطعات اطلاعات در یک کل به هم پیوسته، بررسی اطلاعات و بیان آنها در یک شکل واضح آگاهی از مهارتهای قابل انتقال کمک می‌کند، دریابید چه توانایی‌های ویژه‌ای دارید و ضمناً امکانی برای واضح سازی آن توانایی‌ها به شما می‌دهد.



تشخیص مهارتهای قابل انتقال
منبع مهارتهای قابل انتقال اغلب در زندگی روزانه وجود دارد. در تجربیات زندگی، کارهایی که در هر دوره زندگی انجام داده‌اید و از انجام آن لذت برده‌اید، اعتقاد داشته‌اید که به خوبی از عهده آن برآمده‌اید و باعث غرور و خوشحالی شما شده است. این مهارتها باید خیلی زود در زندگی آشکار شود تا محملی باشد برای معرفی فرد.
مهارتهای قابل انتقال عموماً در موفقیتها و تجربیات مثبت زندگی پیدا می‌شوند. خاطراتتان را مرور کنید و درباره مواقعی که برایتان خیلی ارزشمند بوده، بنویسید چون از طریق نوشتن درک جامع تری از خودتان خواهید داشت. تمرین دو مرحله‌ای زیر کمک می‌کند که مهارتهای قابل انتقال را بشناسید:

    موفقیت‌های خود را فراخوانی کنید. یک سفر در خاطراتتان (از کودکی تا زمان حاضر) داشته باشید. تا جایی که می‌توانید تجربیاتی را که به شما احساس رضایت می‌دهد به یاد بیاورید. سعی کنید تجربیات را در زمان‌های مختلف زندگی مرور کنید.

این تجربیات رضایت‌بخش می‌تواند طیفی از مسائل مانند کمک به برادر یا خواهرتان در یادگیری خواندن، ساختن یک اسباب بازی مکانیکی، توسعه یک سیستم تجهیزاتی تا سازماندهی یک رخداد سیاسی را در بر گیرد. این طیف باید شامل کارهایی باشد که شما انجام داده‌اید نه رویدادهایی که برایتان اتفاق افتاده است. اصل لذت یا رضایت بسیار مهم است. ممکن است این قضیه برای بقیه دنیا اهمیتی نداشته باشد، اما در چشمان شما باید ارزشمند جلوه کند و یک رخداد حیاتی و معنادار در زندگیتان قلمداد شود.

    خاطراتتان را تحلیل کنید. همان طوری که رویدادهای رضایت‌بخش زندگی را به خاطر می‌آورید، جزئیات آن را مشخص نمایید. به موقعیت‌ها، موضوعات، افراد درگیر و نقشی که بازی کرده‌اند، توجه داشته باشید. جمع آوری جزئیات را کامل کنید تا جایی که می‌توانید درباره فعالیتی که خودتان در این فرآیند انجام داده‌اید و نحوه انجام آن را بنویسید: چگونه کار را سازماندهی کرده‌اید، دیگران را متقاعد کرده‌اید، مسائل را حل کرده‌اید و غیره.

این تمرین کمک خواهد کرد که مهارتهایتان را با بررسی تجربیات واقعی در زندگی مشخص کنید. بخش عمده‌ای از امور پنهان در تجربیات (چیزی بیش از آنچه که از خودتان انتظار دارید یا قادر به درکش هستید) مهارتها و استعدادهای شما هستند. به عنوان مثال، موضوع خاطرات چه بود؟ آیا درباره مردم بود و یا در مورد مفاهیم کلی، هنر، علوم یا پزشکی؟ از چه قابلیتهایی استفاده کردید؟ نگارش، آموزش، تحقیق، طراحی و یا اقناع؟ چه وضعیتی به طور مکرر رخ داد؟ حل مسئله، نیازهایی که باید برآورده می‌شد و یا یک وضعیت بحرانی؟ چه چیز باعث دستیابی شد؟ چه نیازی آشکار شد؟ سازماندهی اهداف، نیاز برای کمک رسانی، نیاز برای کامل کردن یک فعالیت خاص؟ شرایط انجام کار چگونه بود؟ آیا مجبور به رعایت ضرب‌الاجل‌های تعیین شده بودید و یا آزاد و مستقل کار می‌کردید و فرصت کافی برای آموختن و تجربه‌اندوزی نیز داشتید؟

وقتی که شما محدوده وسیعی از تجربیات را مرور می‌کنید به رخدادهای کوچکی که در پس این محدوده قرار می‌گیرد، دقت کنید. آنها علایمی برای راهیابی به معانی عمیق‌تر هستند. به فعالیتهایی که در زندگی روزانه به شما انرژی می‌دهد و نشانی از استعدادهایتان است، توجه کنید: گلکاری در باغ، فعالیتهای مالی، خواندن نقشه‌ های پیچیده و یا تمرکز نمودن روی یک مورد کاری خاص.
استعدادها ممکن است به قدری طبیعی در شما پدیدار شوند که آنها را بی‌اهمیت تلقی کنید. اما این ویژگی‌ها شما را از دیگران جدا می‌کنند و دارایی ارزشمندی هستند. به همین لحاظ مهم‌ترین کارکرد پاداش این است که به عنوان یک محرک عمل می‌کند و مجالی به بروز استعدادها می‌دهد.
دانستن این که در بسیاری از فعالیتها خوب هستید به شما شاهدی از مجموع مهارتها ارائه می‌دهد و به اصولی که در زندگی اجرا می‌کنید، تأکید می‌نماید. به عنوان مثال مهارتهای شما مربوط به کدام یک از امور ذیل است: مدیریت، رهبری، تحقیق، طراحی و برنامه‌ریزی، ارتباطات میان فردی و یا تحلیل مسائل؟
بعد از انجام این تمرین شما باید درک بهتری از مهارتهای قابل انتقال یا به عبارتی مهارتهای شخصی و میزان مهارتها داشته باشید.



موجودی مهارتها
موجودی مهارتها میزان دارایی شما از مهارتها و روشهای ترجیحی فعالیتهاست. همچنین مجموعه منحصر به فردی از استعدادهاست. این موجودی عامل ثبات حرفه‌ای شما در دنیای کار است. شناخت این مهارتها باعث امنیت می‌شود. چون آنها وسایل و امکاناتی نیست که در اختیار دارید، بلکه موجودیت شماست. توانایی و قابلیتی است که شما از یک موقعیت به موقعیت دیگر و از یک شغل به شغل دیگر منتقل می‌کنید.



روی عناوین شغلی تأکید نکنید
عناوین شغلی فقط برچسب هستند و اغلب باعث گمراهی می‌شوند. شرکتها هنوز این عناوین را خیلی جدی می‌گیرند. آنها مشخصه‌ای هستند که شغل‌ها را توصیف می‌کنند. این مهارتهای مورد نیاز حرفه‌ها را توصیف نمی کنند. عناوین شغلی در رشته‌های مختلف معانی متفاوت دارند. بنابراین بسیار مهم است که دریابیم هر عنوان شغلی چه معنایی می‌دهد و چگونه به استعدادها و مهارتهای قابل انتقال مرتبط می‌شود. به عنوان مثال یک مدیر پروژه در صنایع شیمیایی با یک مدیر پروژه در شرکت بازرگانی متفاوت عمل می‌کند.
در مواجهه با عناوین شغلی باید چند سئوال اساسی را مطرح نمایید. به عنوان نمونه به این موارد توجه کنید: وقتی این عناوین شغلی بر عهده ما گذاشته می‌شود، دقیقاً می‌بایست چه اقدامی انجام دهیم؟ آیا پیدا کردن راهکارها بر عهده ماست یا سازماندهی و تحلیل؟



روش کار را با مهارتها ربط دهید
گاهی اوقات درک این نکته که چگونه مسئولیت را کامل کنید از خود آن مسئولیت مهم‌تر است. روش شما در به نتیجه رساندن فعالیت‌ها چیست؟ آیا فرآیندمدار هستید و کنجکاوید که ببینید چگونه اجزاء و مراحل یک فعالیت به هم مرتبط می‌شوند یا هدف مدار هستید و روی خروجی بیشتر تأکید دارید تا فرآیند؟ آیا شما در چارچوب فرجه‌های زمانی کار می‌کنید یا جلوتر از زمان حرکت می‌کنید؟ آیا پروژه‌ها را مانند یک اکتشاف در نظر می‌گیرید یا برنامه زمان‌بندی شده دارید؟ آیا دوست دارید به تنهایی کار کنید و یا ترجیح می‌دهید در تعامل با دیگران باشید؟
هنگامی که مهارتهایتان را با روش‌های مورد علاقه انجام کار ترکیب می‌کنید، امکاناتی دارید که شما را به سوی یک فعالیت کامل‌تر هدایت می‌نماید. در واقع اگر حرفه‌ای را که به آن علاقه دارید، پیشه خود سازید و آن را با روش کاری مورد نظرتان هماهنگ سازید، احساس متعالی بودن خواهید کرد.



مهارتهایتان را در سطح مطلوب نگه دارید
هدف شما می‌بایست به روز نگه داشتن مهارتها و بالا بردن توانایی کاری در سطحی انعطاف‌پذیر باشد. اگر می‌خواهید انتقال شغلی داشته باشید و یا در حوزه‌ای که هستید پیشرفت کنید، مشخص کردن شکافها در مهارتها و معلومات یک قدم اساسی است. بالا بردن توانایی کاری به معنای بارور ساختن قابلیت‌ها و درک این نکته است که کجا می‌توان این شکاف‌ها را از بین برد. در این میان توسعه مهارتهای چندگانه نیز ضروری است.
اگر شما بتوانید از مرزهای قراردادی بگذرید و بین وظایف کاری روزمره و پروژه‌های خاص هماهنگی و توازن ایجاد نمایید، پس می‌توانید پیشرفت کنید. آموزش مستمر بدین معناست که خودتان را مطابق با تکنولوژی‌ ها، صنایع و ساختارهای کاری جدید روزآمد نگه دارید و از رویه‌های بازار و تغییرات نیازهای کاری مطلع شوید.

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir




تعریف موفقیت
موفقیت برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. برای برخی از افراد به دست آوردن قدرت مالی و برای برخی صرف وقت برای خانواده و یا داشتن یک شغل مستقل و مکفی موفقیت محسوب می‌شود. اما یک نکته بین همگان مشترک است و آن این که استفاده از استعدادها و توانایی‌ها و ابراز وجود، یکی از راضی کننده ترین تلاش‌های انسانی است. در این میان کار یک چرخه طبیعی برای ابراز وجود است.
شناخت مهارتها و استعدادها انسان را به خودآگاهی بیشتر می‌رساند. خودآگاهی و توانایی باعث ایجاد اطمینان و اعتماد به نفس می‌شود و اعتماد به نفس باعث موفقیت می‌گردد.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۵ خرداد ۹۵ ، ۱۰:۴۶
مدرس کارآفرینی استاد کارآفرینی



مقدمه
دانش، دارایی واقعی سازمانی است که براساس اصول بازار آزاد فعالیت می‌‌کند و بر یکپارچگی در بخشها و اصول خود تأکید دارد. چون مدیریت دانش با ابزارهای فنی و ارزشهای انسانی چندگانه سر و کار دارد می‌تواند نشان دهد که چگونه سازمانهای آموزشی، سازمانهای هوشمند، و اصولاً مدیریت سازمانی می‌توانند فرآیندهای خود را از طریق استفاده از یک رهیافت «دانش‌مدار» مجدداً طراحی نمایند. عوامل هوشمند (ارزشهای انسانی) و ابزارهای فنی قادر هستند مبنایی برای کارآیی بلندمدت سازمانیِ دستگاههایی که می‌خواهند مدیریت دانش را نهادینه سازند، فراهم کنند. مدیریت دانش بصورت روزافزون سودمندتر می‌‌گردد، زیرا مدیریت ارزش، سیستم‌های هوشمند و عوامل هوشمند را مدنظر قرار می‌دهد (ولدریج و جنین، 1995).
در خلال دهه گذشته، این آگاهی روزافزون حاصل گردیده که سازمانها باید سرمایه معنوی و ابزارهای فنی خود را که در قلمرو اطلاعات قرار دارند به درستی مدیریت نمایند، یعنی اینکه افراد و سیستم‌های اطلاعاتی ، به صورت کارا، به کار گرفته شوند. بر طبق بعضی از اظهارنظرها (استوارت، 1997؛ ویگ، 1997)، مدیریت دانش به عنوان یک متدولوژی برای تولید، حفظ، و بهره‌برداری از تمام امکانات مجموعه عظیمی از دانش است که هر سازمانی در فعالیتهای روزانه خود از آنها سود می‌جوید. دیدگاه دیگری وجود دارد که مدیریت دانش را به عنوان مجموعه‌ای از فرآیندها توصیف می‌کند که از تولید، توزیع، و بهره‌برداری از دانش بین عوامل مرتبط هوشمند و ابزارهای فنی، چون تکنولوژی اطلاعات و سیستم‌های حمایت از تصمیم‌گیری، حمایت می‌نماید (لیبوتیس و ولکاکس، 1997). بعضی سازمانها، علاقه زیادی به اجرای فرایندها و فنون مدیریت دانش نشان می‌دهند و حتی شروع به گزینش مدیریت دانش به عنوان بخشی از استراتژی حرفه خود کرده‌اند.



ارتقای دانش از طریق ابزارهای فنی
ابزارهای متنوعی وجود دارند که می‌توان از آنها برای ایجاد ارتباطات آموزشی یا یادگیری، مدلهای توصیفی، و همچنین کنترل مدیریت دانش استفاده کنیم. ابزارهای یادگیری جدیدی در حال ظهور هستند که ابعاد فنی بر قابلیتهای فکری انسان ارائه می‌کنند، به این معنی که مکانیسمی برای ایجاد سیستم‌های پایدار مدیریت دانش ارائه می‌کنند. با این ابزارهای جدید، بخشی از دانش می‌تواند در یک برنامه‌ نرم‌افزاری تجسم پیدا نموده و برای عوامل هوشمندی که در قسمتهای مختلف سازمان قرار دارند، دسترس‌پذیر گردند. ایجاد چنین سیستمی مستلزم آن است که دانش دسترس‌پذیر، قابل درک و همچنین قابل ذخیره توسط افراد هوشمند باشد. در سالهای گذشته پیشرفتهای مهمی در تکنولوژی اطلاعات رخ داده است که قابلیتهای جدیدی برای فرایند مدیریت دانش داشته‌اند. به عنوان مثال، واسطه‌های پیشرفته کامپیوتر ی، ظرفیت بیشتر ذخیره، پیشرفت در رهیافتهای مهندسی دانش، سیستم‌های تقویت تصمیم‌گیری و سیستم‌های حمایت از تصمیم‌گیریهایی که به وسیله کامپیوتر حمایت می‌گردند کمکهای سودمندی نموده‌اند. ظهور سیستم‌های حمایت عملکرد یکی از مهم‌ترین این رهاوردها می‌باشد (گری، 1991).
تعداد زیاد کامپیوترهای شخصی و شبکه‌های ارتباطی به سازمانها این اجازه را داده که دانش جدید را به دست آورده و یا حفظ نموده و آن را در راستای نیل به موقعیتهای رقابتی برتر مورد استفاده قرار دهند (حلال و اسمیت، 1998؛ تاپ اسکاپ، 1996).
با استفاده از یک شبکه کامپیوتری، حتی مدیرانی که در نقاط مختلف جغرافیایی قرار دارند، اما دارای اهداف مشترک هستند، می‌توانند ضمن تبادل افکار، از تلاشهای مبتکرانه یکدیگر سود برده و یا آنها را با هم درآمیزند، و این فرایندی است که سدهای مکانی و زمانی را شکسته است. این شبکه که شامل سیستم‌های دانش و عوامل هوشمند و کامپیوتر می‌باشد، با کمک همدیگر می‌توانند به اشاعه داده، اطلاعات، و دانش کمک نمایند.

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir




تکنولوژی اطلاعات
الگوهای کار مدیریتی با رواج تکنولوژی‌های ارتباطی جدید تحت تأثیر قرار گرفتند و قدرت دانش، امروزه، اساساً به عنوان یک دارایی سازمانی محسوب می‌گردد. تکنولوژی‌های اطلاعاتی و ارتباطی ذاتاً مکانیسم‌هایی قدرتمند (توانمند) در انتقال اطلاعات هستند و این امر باعث می‌گردد که راههای به‌دست آوردن دانش ممکن گردد. تکنولوژی اطلاعات تأثیر بسیار زیادی در توسعه صنعتی داشته است. به عنوان مثال، در حوزه حسابداری هزینه، استفاده از کامپیوتر، دانش بهتری درخصوص عوامل مؤثر بر مصرف مواد اولیه به دست می‌دهد، و دستورالعملهای جدید برای مدیریت تولید می‌تواند ارائه گردد. به ویژه، به نظر می‌رسد که بعضی از سازمانها به طور مناسبی از پتانسیل‌های گسترده تکنولوژی اطلاعات بهره‌برداری کرده‌اند، و این ناشی از رویکرد سیستم‌ها به فرایند و طراحی محصول می‌باشد.
به علاوه امکان استفاده از مزایای مدیریتی بهتر از جریان روبه افزایش افقی اطلاعات در داخل و همچنین بین تهیه‌کنندگان و مشتریان میسر شده است. امروزه، تکنولوژی اطلاعات برای کنترل گردآوری دانش وتوسعه آن به کار می‌رود. تکنولوژی اطلاعات، نشر و تمرکز دانش را امکان‌پذیر ساخته و مدیران سطوح بالا را قادر ساخته که اطلاعات را با سرعت و دقت بیشتری به دست آورند، و از سوی دیگر همچنین به مدیران سطوح میانی امکان داده تا آگاه‌تر باشند و تصمیماتی بهنگام اتخاذ نمایند. زیرساختهای موجود تکنولوژی اطلاعات از معماری مدیریت دانش حمایت می‌نمایند. در حقیقت زیرساختهای تکنولوژی اطلاعات باعث می‌شوند که جمع‌آوری، تعریف، ذخیره، نمایه‌سازی، و ارتباط دادن داده‌ها و اشیای رقومی یا دیجیتالی برای پردازش آنها امکانپذیر گردد تا اطلاعاتی با انعطاف کافی حاصل گردد و از این اطلاعات بتوان در راستای بهبود فعالیتها و حمایت از تصمیمات مدیریت به نحو مطلوبی استفاده کرد.



سیستم‌های حمایت از تصمیمات استراتژیک
گراند و گنی دالی در سال 1996 و راس در همان سال معتقد بودند که اگر یک سازمان مصصم است که نسبت به رقبای خود موقعیت استراتژیک داشته باشد، باید توان آن را داشته باشد که از دانش بهره‌برداری نماید و از امکانات، بهتر از رقبای خود سود جوید. این توان به عوامل هوشمند آن سازمان بستگی دارد و در حقیقت باید معتقد بود که به وضوح ممکن است بتوان استراتژی دانش و عملکرد را به گونه‌ای به هم مرتبط کرد که احتمال ایجاد ارزش افزوده وجود داشته باشد. بعضی از شرکتها قادرند که ارتباطات مورد نیاز را بین استراتژی و آنچه که عوامل هوشمند آنها نیاز دارند بدانند، به اشتراک بگذارند و همچنین یاد بگیرند که آنها را در خلال اجرای استراتژی به کار ببرند. دانش می‌تواند انواع مختلفی داشته باشد که هر یک می‌تواند بروز نماید. هنگامی که دانش اتفاقی و روشن به اشتراک گذاشته می‌شود (غالباً به شکل محیط، رقبا، و تجزیه و تحلیل موقعیت)، این امر مدیران را قادر می‌سازد که فرموله‌کردن استراتژی‌ها و تاکتیک‌های نیل به اهداف را هماهنگ سازند. از اوایل دهه 70، تعداد روز افزونی از مطالعات در زمینه سیستم حمایت از تصمیم‌گیری گزارش گردید (اِوم، 1995). این گزارشات بیانگر نیاز به زمینه منسجم و ثابتی برای سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت هستند. یک طرح مطلوب سیستم حمایت از تصمیم‌گیری می‌تواند مجموعه معمولی از عناصر این سیستم شامل محیط، ویژگیهای وظیفه‌ای، الگوهای دسترسی، نقشها و عملکردها، و اجزای آن را شامل شود (آنجر، 1993). به علاوه مدیران مجبورند که تصمیمات خود را در محیطهای پیچیده اتخاذ نمایند و جایگزینهای استراتژیک پیچیده را در نظر داشته باشند. این بدین معناست که فعالیتهای مدیریتی نیازمند یاری سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک می‌باشند، یعنی مجموعه‌ای از ترکیب کافی از سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای تخصصی (منزروگومس، 1991؛ مرتن، 1991).
سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک می‌تواند جزئی از مدیریت دانش کارا و به گونه‌ای تعاونی و یکپارچه باشد. به عنوان مثال، برای استراتژی فروش و انتخاب تکنولوژی‌های جدید، طراحی سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک باید بر طبق نیازهای مدیریتی و مهارتهای عوامل هوشمند صورت پذیرد. سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک همچنین می‌تواند در برنامه‌ریزی مؤسسات کوچک مؤثر باشد (نرمن و همکاران، 1993).



دانش کسب شده به وسیله عوامل هوشمند
در یک محیط مدیریتی از نظر مفهومی، عوامل هوشمند به عنوان موجودیتهایی تعریف می‌شوند که قادر هستند معنای یک وضعیت معین را درک کنند و موقعیت‌شناس باشند و بر طبق پاره‌ای از دستورالعملها و راهکارها عمل نمایند (روسل و نروی، 1995).
سایر تعاریف موجود اشاره به محیطهایی می‌نمایند که در آنها سایر عوامل وجود دارند و در آنها فعل و انفعالات متقابلی رخ می‌دهد (شوهان، 1997؛ ولدریج و جنین، 1995).
این عوامل تعاملی، مالک مقدار زیادی از دانش تجارب حرفه‌ای و عقایدی هستند که می‌توانند در اختیار سایرین قرار گیرند و یک مبنایی ایجاد کنند که سرانجام منجر به دسترسی به سطوح مؤثر هماهنگی در خلال این تعاملها گردد. تعاملهای متقابل معنادار در محیطهای پویا نمی‌توانند تنها براساس تبادل پیام صورت پذیرند، زیرا دو عامل «اختلال» و «عدم قطعیت» دخالت دارند. به منظور نیل به نتایج بهتر، ارتباط بین عوامل هوشمند باید یک شکل تعاونی به خود بگیرد و به وسیله منابع تکنولوژی اطلاعات حمایت شود. مطالعه عوامل هوشمند، یکی از مهم‌ترین هزینه‌ها در درک عملکرد سازمانها گردیده است. سازمانها برای حفظ سطوح دانش خود به افراد متکی هستند. در حالی‌که سیستم‌های دانش، عملکرد حرفه‌ای افراد را افزایش می‌دهند، افراد نیز آماده می‌شوند تا دانش مورد نیاز سازمان را ایجاد کنند و یا آن را رواج دهند. عوامل هوشمند نقش حیاتی در ایجاد مزایای جدید و اشتراک فعالانه در نوآوریهای منسجم ایفا می‌کنند، زیرا این امر کلید توسعه سازمانی می‌باشد (پرسن، 1991).
این عوامل می‌توانند به عنوان راه‌حل امیدوار کننده‌ای در راستای کمک به روزآمد کردن دانشِ متناسب با سازمان مورد استفاده قرار گیرند (راسموس، 1999؛ اُلری، 1998).
مفهوم عامل هوشمند انسانی بر مبنای توانایی فردی قرار دارد، یعنی توانایی فردی برای عمل‌کردن بر طبق قواعد، عقاید، و رویه‌های حرفه‌ای در شرایط مختلف. این مفهوم همچنین شامل آموزش، تجربه، ارزشها، و مهارتهای اجتماعی می‌شود. موفقیت سازمانها به وسیله مجموعه‌ای یکپارچه و منظم از قابلیتها تأمین می‌گردد. گردآوری دانش جدید، عوامل هوشمند را به مشارکت در تعدادی از روابط متنوع دانش و ایجاد دورنماهای متنوعی از یک موقعیت مشابه رهنمون می‌سازد. این دورنماها می‌توانند به گسترش تعداد راه‌حلهای ممکنه کمک نمایند، که این امر به نوبه خود کیفیت فرایند تصمیم‌گیری را بهبود می‌بخشد. دانش موجود می‌تواند نقطه‌ای آغازین برای انجام تلاشهای خلاقانه باشد و در نتیجه با زمینه‌های جدید دانش ارتباط برقرار نماید. اگر عوامل هوشمند بتوانند برای حل یک مشکل به پایگاههای اطلاعاتی متعددی دسترسی داشته باشند، می‌توانند درک عمیق‌تری درباره موقعیت به دست آورند و قادر خواهند بود که به طور مناسب‌تری به فرایند تصمیم‌گیری کمک نمایند. همچنین عوامل هوشمند منحصر به فرد، خود برای برخورد با مشکلات از فرصتها سود می‌جویند. در حقیقت، این عوامل به گونه‌ای می‌توانند مهیا شوند که داده‌ها، اطلاعات را به صورت دانش معناداری درآورند؛ دانشی که در دسترس همه بوده و بر استراتژی‌های رقابتی تأکید دارند. تحقیقات در مورد عوامل هوشمند و هماهنگی عوامل چندگانه، علاقه بیش از اندازه جوامع تجاری را برانگیخته است (لین و همکاران، 2000). بر طبق این دیدگاه، یک سازمان را می‌توان با استفاده از معماری عوامل چندگانه هوشمند بهتر شناخت. توسعه، تجزیه و تحلیل، هماهنگی، و فعل و انفعالات در بین عوامل هوشمند متعدد، امکان درک بهتر فرایند مدیریت دانش را میسر می‌سازد. تعاملهای معنادار در محیطهای پویا، صرفاً بر مبنای مبادله پیام نمی‌تواند صورت پذیرد و این ناشی از اختلال و عدم قطعیت می‌باشد. ارتباط بین عوامل هوشمند باید شکل تعاونی به خود گیرد و به وسیله منابع تکنولوژی اطلاعات حمایت شود. در این راستا می‌توان از معماری عامل چندگانه برای تقویت نقش هر عامل در فرایند تصمیم‌گیری استفاده کرد. این معماری به ساختار هر سازمان بستگی دارد و هدف عمده هر عامل باید تلاش برای حصول به سطح بهتری از دانش از طریق افزایش فعالیتهای یادگیری باشد، در حالی‌که ابتکار و خلاقیت بالقوه نیز اعمال می‌گردد. خلاقیت تیمی به عوامل خلاّق فردی بستگی دارد، و از جانب محققانی که سرگرم بررسی مشکلات فاقد ساختار هستند، توجه زیادی دریافت داشته است (آمابای و همکاران، 1996).
در حقیقت تیم‌ها می‌توانند ترکیب مؤثری از عوامل هوشمند را گرد هم آورند، و مجموعه مناسبی از دانش، اطلاعات، مهارتها، و ارائه راه‌حلها را در خصوص مشکلات و مسائل غیر قابل پیش‌بینی دارا باشند. کیفیت نتایج آنها به این امر بستگی دارد که به چه اندازه دانش افراد می‌تواند در بین عوامل هوشمند جریان پیدا نماید (فوندر اسپک و اسپیچ کِروت، 1997؛ ویک، 1995).



کارایی مدیریت دانش
حوزه رقابت، سازمانها را مجبور می‌سازد که با نیاز به کارایی روبه رو شوند و آن را تشویق کنند، از مدیریت دانش برای ارتقای عوامل هوشمند استفاده کنند، و همچنین آنها را قادر می‌سازد که از امکانات و ابزارهای فنی استفاده بیشتری نمایند. سازمان می‌تواند بعضی از داراییهای غیرمحسوس خود را اندازه‌گیری نماید و از نسبتهای غیرمالی و یا شاخصهایی برای اندازه‌گیری کارایی مدیریت سود جوید. بسته به مهم‌ترین فرایندهای تولیدکننده ارزش، هر سازمانی مجبور است که این داراییها را انتخاب نماید تا مبنایی برای مقیاس داشته باشد و همچنین شاخصهای سودمندی داشته باشد. اندازه‌گیری داراییهای غیرمحسوس کار آسانی نیست، زیرا نه تکنیک‌های ویژه‌ای وجود دارد و نه معیارهای ارزیابی.
به علاوه مدیریت نیازمند به دست آوردن صلاحیتها یا کیفیتهاست تا سیستم‌های اندازه‌گیری را ایجاد و خصوصیاتِ مشکلات موجود را در قلمرو مسائل نامحسوس بشناسد. بر طبق خصوصیات جاری، اقتصاد دانشِ در حال بروز باید به حساب آورده شود. به عنوان مثال، بعضی از سازمانها مثل شرکتهای تکنولوژی پیشرفته و شرکتهای خدمات حرفه‌ای از قبل در حال تجربه تأثیرات اقتصاد دانش هستند. مدیریت دانش مستقیماً به قدرت رقابتی دانش یک سازمان مربوط است و در حقیقت دانش موجود می‌تواند با آنچه یک سازمان باید برای اجرای استراتژی خود بداند، مقایسه شود و نیاز به کارایی سازمانی، استفاده از توسعه دانش فراگیر را برای نیل به سطح قابل قبولی از فرایند مدیریت دانش برمی‌انگیزاند. مزایای ناشی از مدیریت دانش، بستگی به نوع کاربرد دانش دارد، به عنوان مثال، به علت فعل و انفعالات متقابل پایین دانش از قبل آماده شده، انتشارات الکترونیک (مثل تکست بوکسها و سرفصل و دروس الکترونیک) می‌توانند راه مؤثری در صرفه‌جویی هزینه یا افزایش کارایی باشند.
از سوی دیگر، کاربردهایی که خاصیت واکنش بیشتری دارند، حمایت برای حل مشکلات ایجاد می‌کنند. همچنین، برای ایجاد خلاقیت و محصولات جدید، مدیریت باید بین کارایی مدیریت دانش، تعهد عملیات هوشمند، و عملکرد ابزارهای فنی یک تعادل پایدار برقرار نماید. یک ترکیب متناسب از منابع هوشمند می‌تواند به مدیران کمک کند تا مشکلات را بهتر پیش‌بینی نموده و تلاشهای ابتکاری را هدایت نمایند و به کارایی بیشتر مدیریت دانش یاری رسانند، ضمن آنکه بر دسترسی به اهداف سازمانی تمرکز داشته باشند. بر مبنای مجموعه‌ای از ابزارهای فنی سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک (کار گروهی و واسطه‌ها، عوامل یکپارچه‌کننده سیستم، و نرم‌افزار و سخت‌افزار)، سازمانها می‌توانند تلاش نمایند که یک رهیافت جدیدی برای نیل به سطوح بالاتر، تصمیمات استراتژیک یکپارچه، کارایی سازمانی، و عملکرد مدیریت دست یابند.



تصمیمات استراتژیک
فرایند تصمیم‌گیری مدیریتی دارای ماهیت پویاست که منعکس کننده هم‌افزایی موجود است که می‌تواند در خلال یک فرایند به وقوع بپیوندد. این هم‌افزایی می‌تواند در شرایطی که مدیران مجبور هستند تصمیمات استراتژیک اتخاذ نمایند، نقش مهمی داشته باشد، زیرا می‌تواند پایه موفقیت سازمانی باشد (هاریسون، 1996).
مدیریت دانش می‌تواند به دقت برای تعریف یک مشکل تصمیم‌گیری مورد استفاده قرارگیرد، عناصر تصمیم‌گیری را معین نماید، و آنها را به صورت کلی درآورد و این می‌تواند به عنوان مثال ناشی از نیاز سازمان به حل مشکلات پیچیده‌ای باشد که زائیده اهداف متناقض است. در یک موقعیت تصمیم‌گیری ساختارمند، مدیریت دانش می‌تواند برای اکتشاف تعاملیِ مجموعه‌ای از اهداف با گزینه‌های استراتژیک، به قدر کافی مؤثر باشد. یک چنین تحلیل اکتشافی می‌تواند منجر به درک عمیق‌تری از موقعیت تصمیم‌گیری گردد. بعضی اوقات مدیران گزینه‌های استراتژیک خود را بر مبنای اطلاعات ناقص و سطح بالایی از عدم قطعیت، فرمول‌بندی می‌کنند، زیرا آنها از تمام مزایای یک سیستم هوشمند استفاده نمی‌کنند. در این شرایط سیستم حمایت از تصمیمات استراتژیک می‌تواند نقش مهمی ایفا کند. تجزیه و تحلیل فرمول‌بندی استراتژی برای درک نقش حساس مدیریت دانش ضروری است.
درهنگام اتخاذ تصمیمات استراتژیک، این نکته را که سازمان یک موجودیت نظام‌مند می‌باشد به رسمیت می‌شناسند، زیرا تأثیر این تصمیمات در تمام قسمتهای عملکردی احساس می‌گردد. به علاوه، پیش‌بینی خصوصیات محیطی آینده و ارزیابی تهدیدها و فرصتهای موجود در آن ضروری است. بسیاری از سازمانها نمی‌دانند که چگونه از برتریهای رقابتی، منابع، دانش، تکنولوژی، و عوامل هوشمند استفاده کنند. مدیران مجبورند که زمینه رو به رشد مدیریت دانش را درک نمایند و بر سیستم‌های مبتنی بر دانش و استفاده رقابتی آنها تأکید نمایند. این چالش که سازمانهای مدرن با آن روبه‌رو هستند خواهد توانست دانش پراکنده عوامل هوشمند آنها را که به صورت سیستم‌های مجازی کار می‌کنند، به مخزن ساختارمندی از دانش تبدیل نماید. (ون در اسپیک و اسپیچ کرور، 1997).

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۳ خرداد ۹۵ ، ۱۰:۰۶
مدرس کارآفرینی استاد کارآفرینی

تقویت زبان بدن

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

گاهی احتمال دارد به دلیل تضاد میان لغات به کار برده شده توسط شما و زبان بدنتان، مفاهیم گیج کننده ای را به شنونده انتقال دهید که در نتیجه، او نیز نتواند درک صحیحی از منظور اصلی پیغامتان به دست آورد. این در حالیست که گاهی قبل از اولین مذاکره با افراد جدید، وقت زیادی را برای تمرین چگونگی آغاز آن صرف می کنیم.


از جایی که تمرین، تاثیر زیادی بر میزان کیفیت مذاکره و رابطه ای که در آینده شکل می گیرد خواهد داشت، لذا طبیعیست که زمان زیادی را صرف پاسخ گویی به پرسش های ذهنی خود کرده و تمرکز را نیز بر چیدمان جملات معطوف نماییم. اما گاهی یک اصل مهم را فراموش می کنیم، اصلی که «زبان بدن» نام دارد.


در ادامه قصد داریم شما را با پنج روش آشنا کنیم که از طریق آنها، خواهید توانست در مذاکرات پیش روی خود، زبان بدن را با گفته هایتان همراه ساخته و مفاهیم را به شکلی صریح، واضح و با ایجاد حس آرامش به طرف مقابل منتقل نمایید. با دیجیاتو همراه باشید.


پیش از آغاز یک مذاکره، معمولا به سراغ برخی پرسش های ذهنی رفته و تلاش می کنیم تا نوعی از آمادگی را به خود دهیم. به عنوان مثال، گاهی افراد از خود می پرسند: «با مطرح کردن چه سوال و موضوعاتی می توانم مکث های احتمالی مکالمه بینمان را پر کرده تا صحبتمان دلنشین تر ادامه یابد؟ آن موضوع و نحوه ادامه مکالمه مرا به قدر کافی زیرک نشان خواهد داد؟ از دیدگاه طرف مقابل چطور به نظر خواهم رسید؟»


با آماده سازی چنین سوالاتی، تلاش می کنیم تا در همان ابتدای کار، کیفیت مذاکره و نحوه آغاز گشتن آن را تضمین کنیم و البته باید خاطر نشان کرد که چنین کاری، کاملا منطقیست اما شاید جالب باشد بدانید که از لحاظ علمی، تحقیقات نشان داده اند که تنها 7 درصد از انتقال مفاهیم در یک ارتباط بر پایه ی استفاده از لغات و از طریق صحبت است. 38 درصد انتقال مفاهیم از طریق لحن صدا و بیشترین درصد نحوه انتقال مفاهیم ارتباطی از طریق زبان بدن، یعنی فیزیک و حالات حرکت بدن در حین صحبت است. سوالی که در اینجا مطرح می شود اینکه آیا با وجود چنین درصد کمی از تاثیر انتقال مفاهیم از طریق کلام، آنچه می گویید مورد توجه قرار خواهند گرفت؟


پاسخ به این پرسش، مثبت است و ارتباط کلامی موثر خواهد بود اما هرگز فراموش نکنید گاهی احتمال دارد به دلیل تضاد میان لغات به کار برده شده توسط شما و زبان بدنتان، مفاهیم گیج کننده ای را به شنونده انتقال دهید و باعث گردید که طرف مقابل، نتواند درک صحیحی از منظور اصلی پیغامتان را برداشت نماید. پس بیایید نگاهی داشته باشیم به ۵ روش برای جلوگیری از روی دادن چنین اتفاقی.


ارتباط چشمی


ارتباط چشمی، یکی از مهم ترین بخش های اشارات بدن و ارتباط بدون کلام است. شما ممکن است بهترین شنونده یا حتی بهترین سخنران در تمام دنیا باشید اما اگر نتوانید به شکل صحیح به طرف مقابل خود نگاه کنید، ناخواسته پیام هایی شامل عصبانیت، کسالت و خستگی یا حتی نا امنی به وی خواهید داد. برقراری ارتباط چشمی قوی در ابتدای یک مکالمه، نه تنها اعتمادی سریع در شخص مقابل ایجاد می کند بلکه نشان دهنده دقت و اهمیت شما برای ادامه مکالمه است.


برای جلوگیری از انتقال حس منفی در ارتباط های چشمی بهتر است گاهی به جای نگاه های خیره و طولانی که کاملا عجیب و بی ادبانه نیز به نظر می رسند، نگاهتان را از طرف مقابل برای مدتی کوتاه برداشته و دوباره ادامه دهید. بهتر است گاهی نیز از طریق ارتباط چشمی با دنبال کردن نشانه هایی از قسمتهای دیگر بدن طرف مقابل [حرکت سر یا دست] مطمئن شوید که آیا طرف مقابل از هم صحبتی با شما احساس رضایت و آرامش دارد یا خیر.


تکان دادن سر به نشانه توافق و تایید


در صورتی که حرکت های سر به نشانه تایید، مناسب و به موقع باشند، می توان از آنها به عنوان راهی مفید برای برقراری ارتباط و همچنین ایجاد علاقه و اشتیاق به گفته های طرف مقابل نام برد.


انجام این حرکات بدنی که گاهی با تاکیدهای کلامی همراه می شوند بسیار موثر خواهند بود. در عین حال فراموش نکنید که تکرار سریع حرکات سر به نشانه تایید نه تنها راه مناسبی برای ارتباط نیست بلکه انتقال دهنده ی حسی شبیه به بی حوصلگی، عجول بودن و یا بی میل بودن شما خواهد بود و چنین احساساتی را منتقل خواهد کرد. حرکات آرام سر به نشانه تایید که با فاصله و به موقع انجام می شوند به طرف مقابل اطمینان می دهند که شما با دقت حرفهایش را دنبال می کنید.


بازی نکردن با اشیای اطراف در حین صحبت


بازی کردن با آستین لباستان، حلقه ی ازدواج، چک کردن تلفن همراه، ضربه ی مداوم انگشت بر روی میز یا غیره، همگی مواردی برای از دست دادن تمرکز هستند و باعث می شوند تا مذاکره شما، طبق انتظار پیش نرود. چنین اقداماتی، حتی انتقال دهنده حس هایی منفی شبیه به اینکه شما فردی خسته، عجول، بی حوصله و یا بی علاقه به ارتباط هستید نیز می شوند. همیشه در هر ارتباطی به خصوص وقتی همزمان با مکالمه مشغول انجام کار دیگری هستید، باید به حرکات دستانتان توجه کافی داشته باشید چرا که نقش مهمی در بیان احساس و نظرتان دارند.


جلوگیری از تماس دست با صورت


از آنجاییکه قرار دادن دستان بر روی صورت در حین ارتباط حاوی پیام هایی منفی به طرف مقابل هستند، بنابراین فاصله آنها را با صورتتان حفظ کنید.


به عنوان مثال قرار دادن دستتان بر روی دهان در حین صحبت می تواند نشانه این باشد که شما در حال مخفی کردن حقیقت یا در حال دروغ گفتن درباره موضوعی هستید. لمس کردن گوشتان در حین ارتباط می تواند نشان دهنده این باشد که شما برای پاسختان به طرف مقابل مطمئن نیستید و یا حتی جواب را نمی دانید [حتی اگر به شکل کلامی نشان دهید که مطمئن هستید و جواب را می دانید]. حرکت مداوم دستان بر پشت گردن نشان دهنده خستگی شماست و نگه داشتن چانه در دستانتان نشانه حالت قضاوت کردن است؛ از انجام این چند مورد به شدت دوری کنید.


نشستن و ایستادن در بهترین وضعیت


از خمیده نشستن و ایستادن در هنگام مذاکره با طرف مقابل مخصوصا در دنیای کاری و حرفه ای  قطعا بپرهیزید. هر چند فراموش نکنید حالت  بدنی بیش از حد استوار، مانند یک تخته چوبی نشستن و ایستادن نیز ناشیانه و بسیار بی ادبانه قلمداد خواهد شد. بنابراین در نظر گرفتن حالتی میانه بهترین راه ارتباطی است. در برقراری روابط هرگز از ایستادن و نشستن به شکلی آرام و در عین حال مودبانه نترسید. به یاد داشته باشید که طرز ایستادن شما در دنیای حرفه ای بسیار حائز اهمیت است. در نظر داشته باشید همانطور که نشستن و ایستادن در حالت بدنی کمی مایل به سمت جلو (به طرف فردی که با وی مذاکره می کنید) نشان دهنده ی اشتیاق شما به ادامه صحبت و ارتباط با فرد مورد نظر است، خمیدگی بدنی زیاد به سمت حریم شخص مقابل باعث ایجاد وضعیتی ناخوشایند و آزاردهنده می شود.


هرگز اجازه ندهید تا رفتار سخت و جدیت بیش از اندازه مانع ارتباط شما با دنیای اطرافتان گردد. استفاده از تمامی شیوه های ذکر شده در بالا نه تنها مانع از برقراری روابط و تعاملات خام و ناشیانه است بلکه منجر به انتقال حسی کاملا مثبت در ثانیه اول آشنایی و شروع مذاکره (حتی قبل از شروع ارتباط کلامی) خواهد شد.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۲ خرداد ۹۵ ، ۱۸:۵۱
مدرس کارآفرینی استاد کارآفرینی

مقاله رهبری مشارکت جو



9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

تغییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحی و مدیریت شود. جهان امروز نیاز فزاینده به آن نوع از رهبری دارد که به ایجاد سازمانهایی که به سمت فعال کردن پتانسیل های خود می پردازند بها دهد و در عین حال به حل بحرانها و شرایط اضطراری محیط کار بیندیشد. در چنین شرایطی سازمانها باید بدانند که برای رسیدن به اقتدار آتی ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجیح دهند.به بیان دیگردر عصر حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یکی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمانها یکی از مشکل‌ترین وظائف مدیــــران پیشرو است.
رهبری مشارکت‌جو بار سنگین اداره کردن را با بسیج اندیشه‌ها و توانمندی کارکنان از دوش یک تن یا گروهی محدود به دوش جامعه‌ای بزرگ‌تر منتقل می‌کند و خرد جمعی گروه را می‌پروراند و تعهد و دلبستگی آنان را به کار افزایش می‌دهد. رهبری مشارکت‌جو راه را برای همکاری، هفکری و همدلی در میان جامعه کارکنان می‌گشاید و پیوند میان آنان را با سازمان محکم‌تر می‌کند. این روش با دخالت دادن کارکنان در اداره امور سازمان، زمینه‌ای فراهم می‌آورد تا آنان با کسب توانایی و قابلیت‌های رفتاری و عملکردی بیشتر و بهتر بر کیفیت و کمیت یاری‌های خود به سازمان بیفزایند و کامیابی سازمان را کامیابی خود به شمار آورند. رهبری مشارکتی به‌عنوان نگرش به منابع انسانی، شعار «استفاده از افراد مناسب، در زمان مناسب و برای کار مناسب» را سرلوحه فعالیت‌های خود قرار داده است.
در همین راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بیان اهمیت و ضرورت رهبری مشارکت جو در روزگار کنونی‌، به بیان مختصر عوامل تسهیل کننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهکارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد.این مطالب برگرفته ازنظریه های مختلف صاحب نظران، مقالات خارجی، و مقالات عرضه شده در همایش‌های مرتبط با «رهبری مشارکت جو» تدوین شده است.


کلیدواژه : رهبری ؛ مشارکت ؛ مدیریت مشارکتی
1- مقدمهدر عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده‌ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی، سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و ... در عصر حاضر سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می‌شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی‌ها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند. چرا که به گفته تافلر: «تنها با بهره‌گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده‌های بهتر و انسانی‌تر دست یابیم (تافلر، 1373, 500).»
با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می‌دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می‌شوند. به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی که در زمینه تصمیم‌گیری‌های استراتژیک مطالعه کرده است، از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است که به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا، اغلب سازمانها و شرکتها در 10 سال گذشته زندگی می‌کنند و حدوداً 10 سال از شرایط دنیا عقب هستند (پیترز و واترمن، 1372).
نیروی انسانی مهم‌ترین سرمایه سازمانها است، بنابراین صیانت از جایگاه این سرمایه از وظایف مدیران سازمانها به شمار می‌آید. به عبارتی افراد بزرگترین «منبع» سازمان هستند زیرا فکورند و عامل تغییر. در واقع تنها منابع نامحدودی که یک سازمان در اختیار دارد، قلبها و مغزهای کارکنان است. اهداف و برنامه‌هایی که مدیران ارشد، میانی و پایه در هر سازمان تهیه و تدوین می‌کنند، فقط با اتکا به توانایی و شایستگی نیروی انسانی قابل اجرا و تحقق است. پس مهم‌ترین وظیفه هر مدیر در برابر کارکنان سازمان: اول، ارتقای توانایی علمی و اجرایی آنان با آموزش و دوم، جلب مشارکت کارکنان در بهبود مستمر سازمان از راه استقرار نگرش مدیریت مشارکتی است.
2- رهبری مشارکت‌جوعبارت است از مجموعه گردش کار و عملیاتی که تمام کارکنان و زیردستان یک سازمان را در روند تصمیم‌گیریهای مربوط به آن سازمان دخالت می‌دهد و شریک می‌سازد. مشارکت از لحاظ لغوی شرکت دادن، با هم شریک شدن، سهیم شدن، انجام کار گروهی و نیز بهره‌برداری گروهی است. مشارکت را می‌توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیمهای استراتژیک - تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی - غیر رسمی در فرم مستقیم - غیر مستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می‌افتد.
2-1- سیر تکوین رهبری مشارکت‌جومشارکت یک مفهوم قدیمی است که ریشه در اداره امور عمومی و افکار مذهبی دارد و به این عنوان مورد توجه قرار گرفته است. «شورا» مثال مشارکت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان قرآن کریم به طور صریح مدیران را مکلف می‌کند در اموری که نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم‌گیری بپردازند. به هر حال، مدیریت مشارکتی علی‌رغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه‌های کلاسیک، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاکید قرار دادند (ویلسون و روز بفلد، ١٩٩٠).
تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت، موجب گشت توجه به روابط انسانی معطوف گردد. در سال ١٩٧٢ التون مایو (اوبرایان، ١٩٨٤) و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره‌وری رابطه‌ای پیدا کنند. این مطالعات برحسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و رفته‌رفته پایه‌گذاری «روابط انسانی» با تاکید بر جنبه‌های اجتماعی گروههای کار، مکتب جدیدی به وجود آورد که سعی می‌کرد مشارکت واقعی را مورد تشویق قرار دهد.
مدیریت مشارکتی با کار اندیشمندانی چون آرجریس (١٩٥٥)، لیکرت (١٩٦١)، هرزبرگ (١٩٦٨) و لاولر (١٩٨٦) رو به رشد نهاد و با اشکال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروههای بهبود کیفیت، و گروههای خودگردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر تئوری نئوکلاسیک مطرح است. تئوریهای سازمانی و مدیریتی مختلفی در طول سالها با تاکید بر تصمیم‌گیری مشارکتی شکل گرفته‌اند که مهم‌ترین آنها شامل: مدیریت کیفیت فراگیر (گرانت و همکاران، ١٩٩٢)، یادگیری سازمانی (داگسون، ١٩٩٣)، نظریه قدرت‌دهی (براون و لاولر، ١٩٩٢) و دموکراسی صنعتی (دربر، ١٩٦٩) است.
مشارکت به نحو‌ه‌های مختلف در نظامهای اقتصادی، اجتماعی و سیاسی وجود داشته است اما یکی از جلوه‌های بارز مشارکت «سازمان» است. افراد با تشکیل سازمانها رسیدن به اهداف را آسان می‌کنند و با مشارکت و همیاری از مزیت هم‌افزایی بهره می‌برند. رهبری مشارکت‌جو در اصل پاسخی است انسانی، عقلایی و کارآمد به نیازهای فرامرتبه. کسانی که با شوق و دلبستگی بسیار به بهروزی سازمان محل خدمت خود می‌اندیشند و محل کار خود را «خانه» خویش می‌پندارند. رهبری مشارکت‌جو فلسفه‌ای است که ایجاب می‌کند تصمیم‌گیری سازمانی چنان صورت گیرد که اطلاعات و درون‌داد‌ها و مسئولیت به پایین‌ترین رده مربوط به آن تصمیم واگذار شود.
مقصود رهبری مشارکت‌جو اطمینان یافتن از این امر است که کارکنان صالح به گرفتن تصمیمهای موثری بپردازند. سپردن اختیار وسیله‌ای برای دستیابی به رهبری مشارکت‌جو است، ساز و کاری است که از راه آن مسئولیت به گروهها‌ یا افراد مسوول داده می‌شود. درگیر کردن کارکنان ساز و کاری است که از راه آن اطمینان حاصل می‌شود که اطلاعات و درون‌داد متناسب به نظام تصمیم‌گیری داده شده است. از این رو، سپردن اختیار و درگیر کردن را می‌توان سنگ بنای فلسفه مدیریت مشارکت‌جو به شمار آورد. رهبری مشارکت‌جو بیشتر به بازی بیسبال همانند است که در آن همه اعضا در هر تصمیمی که در سازمان گرفته می‌شود مشارکت ندارند ولی باید آماده باشند که هرگاه یاری آنها لازم شود به گونه موثر عمل نمایند. در رهبری مشارکت‌جو، این سازمان و رهبری آن است که زمان مشارکت کارکنان و نیز زمان هدایت کار توسط آنان را تشخیص می‌دهد.
2-2- چرا مدیریت مشارکت‌جو؟هر سازمانی به دلایل خاص خود به مدیریت مشارکت‌جو رو می‌آورد. با این همه، یک دلیل از همه بیشتر ارایه می شود: شریک شدن در کامیابی‌ها و نه انباشتن ناکامی‌ها. برای بسیاری از سازمانها روشهای سنتی مدیریت کارایی ندارند. بسیاری از شرکتها می‌بینند که به دلیل نادیده گرفتن معیارهای کیفی، بالا رفتن ستیزه‌جویی نیروی کار ناخشنود، یا کارآمدی رو به فزونی یک رقیب، سهم آنان در بازار رو به کاهش می‌گذارد. برای یافتن راه چاره، بسیاری از شرکتها به شیوه مدیریت ژاپنی روی آورده‌اند. شرکت زیراکس خدمات به مشتری را به عنوان پاسخ عمده رقابتی خود برگزید. شرکت فورد این نگرش را باور داشت که «ارتقای کیفیت نخستین وظیفه است». در همه این راهبرد‌ها شکلی از رهبری مشارکت‌جو به عنوان بخشی از راهکار کلی موجود است. بالا بردن درجه کارآمدی کسب و کار بدون بالا بردن کارآمدی منابع انسانی، ناشدنی است. رهبری مشارکت‌جو فرصتی را فراهم می‌آورد تا همه کارکنان خود را در مسئولیت‌، خطرپذیری و کامیابی سهیم بدانند.
2-3- ویژگی‌های نظام مشارکت‌جو‌

ایجاد امنیت کامل برای تمامی افراد (استخدام مادام‌العمر): استخدام مادام‌العمر، یعنی تامین نیازهای اولیه و احساس تامین دایمی خود و خانواده، یعنی تعلق داشتن به‌ طور کامل به محیطی که در آن کار می‌کنیم و به اجتماعی که در آن زندگی می‌کنیم. یعنی حفظ شخصیت و احترام افراد، یعنی فراهم شدن زمینه‌های کمال‌طلبی. نظام مدیریت بر مبنای مشارکت بر اساس بهترین نظم و نظام و برنامه‌ریزی حرکت می‌کند و برنامه‌ریزی آن به‌ طور مستمر و پویا اصلاح و بهبود می‌شود.
بهره‌برداری کامل از تمام مغزها (نظام تفکر فراگیر): مشارکت تمامی فکرها و اندیشه‌ها
کسب رضایت کامل تمامی دلها (نظام تشکر فراگیر): سهیم‌کردن مردم در سود حاصله از مشارکت افراد در نظام مشارکت بر مبنای لیاقتها، شایستگی‌ها و توانایی‌های علمی و فنی، تخصصی، خلاقیتها و نوآوری‌های خود رشد می‌کنند. نظام مدیریت بر مبنای مشارکت براساس بهترین نظم و نظام و برنامه‌‌ریزی حرکت می‌کند و برنامه‌ریزی آن به‌طور مستمر و پویا اصلاح و بهبود می‌شود.

2-4- نظام تذکرپذیری فراگیردر نظام مشارکت، مشارکت ضروری است. هر فرد یا گروه پیشنهاددهنده پیش از ارائه پیشنهاد با شش سوال (چه- چگونه- کی- کجا- چرا- به وسیله چه کسی) ارزیابی لازم را به عمل آورد تا بتواند پیشنهاد مفید ارایه دهد. نظام مشارکت دارای سیستمهای فرعی متعددی است که در چهل سال اخیر در کشورهای صنعتی مورد مطالعه و تحقیق جامع قرار گرفته و به اجرا درآمده است. در واقع این سیستمها و نظامها مهم‌ترین عامل برای پیشرفت و کسب موفقیتهای بزرگ و جهش اقتصادی و صنعتی و برتری یک موسسه در رقابت با سایر موسسات رقیب هستند. رهبر باید با تشویق و با ایجاد انگیزش و با پاداشها و تشکرات بجا و مناسب و نظام‌یافته، مستمراً به حرکت کارکنان سرعت بخشد. وی باید مستمراً بازتاب نظرات کارکنان را گرفته و آنها را در «شورای تحول اداری» مطرح کند و مورد مطالعه قرار دهد تا راههای طبیعی، فطری و انگیزشی را برای حل مسایل و مشکلات بیابد، این امر «نظام تذکرپذیری فراگیر» نامیده می‌شود.
یعنی یادآوری مستمر روند حرکت و یافتن نقاط ضعف اجرایی و برطرف کردن آنها، ایجاد اصلاحات برای سرعت بخشیدن به پیشرفت سازمان بر مبنای مشارکت، نظام اجرایی و روش علمی و الگوی خاص خود را دارد و باید دقیقاً بر مبنای آن روش و الگوی ویژه عمل کرد. نظام مدیریتی باید تمامی نیازهای افراد را در نظر بگیرد زیرا افراد انگیزه‌های متفاوتی از پیوستن به نظام مشارکت دارند. در نظام مشارکت فصل مشترک خواسته‌های رهبر و کارکنان به طور خودکار برگزیده شده و به اجرا درمی‌آید. در نظام مشارکت، مدیر یک تفویض اختیار عمومی به تمام کارکنان نموده و همه را درگیر فکر کردن و ارایه پیشنهاد می‌کند و سعی دارد بهترین پیشنهاد را انتخاب کند و به کار گیرد. مسلم است که در جریان فکر کردن، کارآیی و شایستگی همه افراد به کارهایشان افزایش می‌یابد. نظام مشارکت، رشد عمومی کارکنان را همزمان با رشد عمومی سازمان به همراه دارد.
در همین حال هیچ کس نمی‌تواند از این تفویض اختیار مدیریت سوء‌‌ استفاده کند، زیرا پیشنهادهای افراد مورد بررسی فنی و اقتصادی و اجتماعی قرار گرفته و در صورت مفید و مقرون به‌ صرفه بودن به اجرا در می‌آیند. به این ترتیب تمامی افراد در قبال پیشنهادهایی که ارایه می‌دهند پاسخهای منطقی دریافت می‌کنند. در نظام مشارکت، افراد برجسته و کارآمد متفکر شناخته می‌شوند زیرا هر کس تسلط بیشتری بر امور داشته باشد پیشنهادهای بیشتر و با کیفیت برتر ارایه می‌کند لذا افراد شایسته و خلاق شناخته می‌شوند و گزینش افراد برای اشتغال در پستهای مدیریت سازمانی نیز بر مبنای روش اصولی و منطقی و به دور از رابطه‌ها صورت خواهد گرفت.
پس از انتخاب، ارزیابی و تصویب نهایی پیشنهادها، هدف‌گذاری برای کارکنان، نظام‌دهی به همه امور، تعیین میزان و استاندارد برای انجام هر کار از وظایف بعدی مدیر است. در نظام مشارکت نه تنها مدیر با سازمانهای غیر رسمی مخالف نیست بلکه از وجود آنها برای پیشرفت امور بهره وافر می‌برد. افراد در نظام مشارکت بر مبنای لیاقتها، شایستگی‌ها و توانایی‌های علمی، فنی، تخصصی و خلاقیت و نوآوری‌های خود رشد می‌کنند.
3- مقتضیات مشارکتآزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهت‌گیری و فراگرد. بدین معنی که هر گاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگی‌های هوادار را در قالب ساختار سازمانی،‌ جهت‌گیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیم‌گیری باید به کار گرفته شوند آشکار سازد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت.
3-1- ساختارآشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمانهای کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیاب‌ترند. در واحدهای کوچکتر تماسها چهره به چهره شدنی‌تر است، پیوندها خصوصی‌تر هستند،‌ تصمیم‌گیری‌ می‌تواند بی‌درنگ‌تر مسئولانه شناخته شود و هماهنگی آسان‌تر می‌گردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشرده‌تر و دورتر از دسترس همگان باشد، اگر چه زنجیره از گروههای کوچک به صورت «گیرنده‌های پیونده» در هر رده بالاتر سازمانی می‌تواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمانهای بزرگ به ندرت می‌توانند چنین زنجیره‌ای از گیرنده‌های پیوند میان گروههای کوچک را فراهم آورند.
فن‌شناسی و فراگرد کار نیز بر سرنوشت مشارکت اثر می‌گذارند. همان گونه که لاوریج (Loveridge) آشکار ساخته است این اثرها را می‌توان به چهار دسته عمده از مقتضیات بخش کرد.


مشارکت مطلوب خواهد بود و خواهان خواهد داشت هر گاه فراگرد کار مردمان را در واحدهای کار، به صورت چهره به چهره نزدیک کند و نه آن که آنان را از هم جدا سازد.
مشارکت آن گاه هوادار پیدا می‌کند که ساختار قدرت درونی سازمان به صورت خودکامه نباشد.
مشارکت تا جایی هوادار خواهد داشت که جریان گردش کار زیر فشار مهلتهای فوری برای کالا یا خدمات بر مبنای ضوابطی که از سوی دیگران معین شده است قرار نگیرد.
مشارکت، خواهان خواهد داشت هر گاه که فراگرد کار را بتوان جدا و باز کرد، بی آن که برای جمع و جور کردن آن به فراگرد پر زحمت هماهنگی نیاز باشد.

3-2- جهت‌گیریبرای کامیابی مدیریت مشارکتی، ساختار مناسب و هوادار بسنده نیست. کارکنان سازمان نیز باید در جهت مساعد توجیه باشند. این نکته بدین حقیقت اشاره دارد که مشارکت تنها یک ابزار عقلانی نیست، بلکه یک فراگرد اجتماعی نیز هست. جهت‌گیری‌ها و گرایشهای پیشین بسیار دیگری نشان داده شده‌اند که بر کامیابی مدیریت مشارکتی اثر می‌گذارند.


پشتیبانی مدیری: مانند همه کوششهایی که برای دگرگونی سازمانی صورت می‌گیرد، مشارکت از نظر نوعی، نیاز به پشتیبانی مدیریت بلند پایه دارد.
سبک مدیری: سبک کار مدیری باید مشارکت‌جو باشد. همه مدیران نمی‌توانند چنین سبکی را در پیش گیرند و برخی از مشارکت هراس دارند.
مشارکت‌کنندگان نباید بسیار خودکامه باشند و نه در نیاز به استقلال عمل، سست باشند.
زیردستان باید در برابر ابهام کار بردبار و شکیبا باشند، خود را با هدفهای سازمانی همانند سازند و آرزوی شرکت در تصمیم‌گیری داشته باشند.

3-3- فراگردهمانند ساختار، جهت‌گیریهای هوادار نیز نمی‌توانند به تنهایی کامیابی مدیریت مشارکتی را استوار سازند. سومین دسته مقتضیات ضروری و بنیادی به خود فراگرد تصمیم‌گیری باز می‌گردد. گاهی نیازمندی‌های آشکار فراگرد سازمانی، مانند سری بودن کار به طور کلی مشارکت در تصمیم‌گیری را از میان بر می‌دارد. با توجه به قانونهایی که درباره سری بودن کار به تصویب می‌رسد و حساسیت سازمانهای دولتی درباره آنها، این می‌تواند به خودی خود یک سد و مانع عمده به شمار آید.
مشارکت زمانی دلخواه و مطلوب است که فراگرد کار به دشواریهای منطقی که از سوی کارشناسان می‌توانند به خوبی گشوده شوند، تبدیل نگردند و ابهام نه چندان عظیم باشد که از پدید آمدن هم‌رایی پیشگیری کند و نه چندان اندک که نیاز به گفتگو و بازکاوی را از میان بردارد و سرانجام هنگامی که روشنی در راه ـ آماج پدیدار باشد. روشنی در راه ـ آماج بدین معنی است که مدیریت برای مشارکت کارکنان پاداشهای ارجمندی در نظر می‌گیرد و کارکنان احساس کنند که کارکرد به پاداش می‌انجامد و کوشش و تلاش نیز به کارکرد منتهی می‌گردد.
4- مزایای مشارکتمدیریت مشارکتی پدیده‌ای است ذهنی و فرهنگی که با قالبهای ذهنی شکل گرفته از قبل و سنتی معارضه می‌کند و موجب می‌شود حاشیه‌نشینان و نظاره‌گرها به درون کارهای گروهی کشیده شوند و نسبت به سازمان احساس تعهد کنند. مدیریت مشارکتی مزایایی دارد از جمله:


افزایش میزان بهره‌وری
تقویت روح ابتکار و حس مسئولیت در کارکنان
افزایش همکاری بین کارکنان سازمان
با انگیزه نمودن کارکنان سازمان
امکان استفاده از تجارب عملی و نظرات و اندیشه‌های کارکنان
ایجاد کانالهای ارتباطی موثر در سازمان و توزیع مناسب‌تر اطلاعات و در نتیجه تقلیل میزان سوء ظنها
تقلیل تنشها، شکایات و دعاوی مربوط به کار و کمک به ایجاد صلح و آرامش در محیط کار
ایجاد زمینه افزایش تحرکت و کارایی در مدیران و ایجاد انضباط در محیط کار
ایجاد رضایت و امنیت‌ خاطر در کارکنان به علت داشتن راهی برای بیان امور مربوط به خود
ایجاد زمینه مناسب برای پذیرش تغییر و تحول در کمیت و کیفیت کار
افزایش قدرت عملی مسئول اجرایی سازمان و اجرای تصمیمات
جلوگیری از خودبینی، خودکامگی و ایجاد جو کنترل اعضا بر یکدیگر
افزایش توان کارکنان برای مردم‌سالاری و خودفرمانی
کاهش ضروری سرپرستی و نظارت بر امور مادی کارکنان

مزایای مدیریت مشارکتی به طور خلاصه عبارتند از: افزایش انگیزه‏های پرسنل، افزایش بهره‏وری، رضایت شغلی، بهبود ارتباطات، افزایش مهارتهای شغلی، افزایش انعطاف‏پذیری، افزایش خلاقیت و ....
5- موانع مشارکتمشارکت در عمل با موانع و محدودیتهایی روبرو می‌شود که از ساختار، فرهنگ یا عوامل محیط ریشه می‌گیرد از جمله:


موانعی که منشا فرهنگی و انسانی دارند مانند: نبود انگیزه برای مشارکت، نداشتن اعتماد به نفس، ناتوانی در تصمیم‌گیری و نداشتن ثبات عاطفی.
عواملی که منشا ساختاری دارند و از ضعف مربوط به ساختار سیستم مشارکت سرچشمه می‌گیرند.
آگاهی نداشتن مدیران از نیروها و استعدادهای بالقوه کارکنان
آگاهی نداشتن کارکنان از اهداف سازمان و نتایج عملیات سازمان
آگاهی نداشتن کارکنان از نحوه محاسبه میزان سهم آنها در سود سازمان
بی‌‌اعتمادی کارکنان به صلاحیت، اخلاص، تعهد و شایستگی مدیران
سهیم ‌نشدن در بهره‌وری سازمان
نداشتن مهارتهای فنی و سرپرستی کارکنان
اعتقاد نداشتن کارکنان به نظام حقوقی سازمان

تحقیقات و پژوهشهای علمی نشان می‌دهد که مدیران ارشد و کارکنان رده‌های پایین سازمانها بیش از همه آماده اجرای مدیریت مشارکتی هستند و به راحتی می‌توان مدیران ارشد را با توجیه اقتصادی و فنی و ذکر شرایط بحران‌زای فعلی و بیان تجارب موفق سایر سازمانها، نسبت به اجرای روشهای مختلف مدیریت مشارکتی ترغیب کرد. افراد مستقر در قاعده هرم سازمانی نیز به سبب آن که آمادگی پذیرش طرحها و برنامه‌های جدید، به ویژه سیستمهای انگیزشی و روابط انسانی را دارا هستند با قدری احساسات و شور و شوق (که در افراد مختلف متفاوت است) آمادگی خود را اعلام می‌کنند. مشکل اساسی در آموزش، توجیه و ترغیب مدیران و کارمندان میانی، سرپرستان و افرادی است که به نحوی در فاصله بین راس و قاعده هرم سازمانی قرار می‌‌گیرند. گذشته از همه اینها، عوامل دیگری نیز وجود دارند که اهم آنها را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:


اعتقاد بسیاری از مدیران جامعه ما، به رغم آنکه حتی پذیرفته‌اند مدیریت مشارکتی در سازمان آنها اجرا شود، صرفاً از نگرشهای اقتصادی سرچشمه می‌گیرد. مدیران ما با جان و دل مدیریت مشارکتی را نمی‌پذیرند و چون در توجیه اجرا، فواید اقتصادی و صرفه‌جویی‌ها و درآمدهای ناشی از اجرای پیشنهادات را شنیده و یا از دیگر سازمانها دیده‌اند، پذیرفته‌اند که سازمان آنها هم این روش مدیریتی را تجربه کند. آنها به شایستگی زیردستان اعتقاد ندارند و بهسازی مستمر را که از شایستگی انسانها سرچشمه می‌گیرد، یک عامل مزاحم می‌دانند که هر روز سیستمهای اجرایی آنها را دستخوش تغییر می‌کند و راه چاره را در این می‌بینند که زیاد به قضیه مشارکت کارکنان دامن نزنند.
مشکل دیگر در نوع نگرش مدیران به نیروی انسانی است. شاید جالب توجه باشد که در یک تحقیق انجام شده؛ 76 درصد یک جامعه 230 نفر از مدیران آموزش و پرورش و 67 درصد یک جامعه 160 نفر از مدیران صنعت «مدیران خودکامه خیرخواه» بوده‌اند. این مدیران توسط کارکنان تحت سرپرستی خود و برای پنج سبک: «مدیر خودکامه، خودکامه خیرخواه، مشورتی، مشارکتی و آزاد» مورد ارزیابی قرار گرفتند و نتیجه چیزی نزدیک به فاجعه بود.
نظام مشارکتی، یک سیستم داوطلبانه است و مدیران ما داوطلب چنین سیستمی نمی‌شوند و تنگناهای موجود از جمله اشکالات ساختاری و تمرکزگرایی در تصمیم‌گیری‌های ستادی، مشکلات ارزی و اقتصادی آنها را به سوی روشهای خودکامه و در نوع ترجیحی آن خودکامه خیرخواه بکشاند. مدیریت مشارکتی در سازمانهایی که دارای بحرانهای محیطی و جو ناآرام و غیر کارا بوده و از آرامش کافی برخوردار نیستند، پا نمی‌گیرد. ترس، ملاحظه‌کاری، گروه‌گرایی (بر اساس قومیت، زبان، محل سکونت، سن، تجربه، محل تحصیل و ...) و داخل شدن در این گروه و آن گروه و دخالت دادن آن در تصمیم‌گیری‌ها (چه از طرف مدیریت، چه از طرف کارکنان) سهم موفقیت مدیریت مشارکتی است و متاسفانه از این قبیل موارد در موسسات ایرانی کم نداریم.
مشارکت، یک مسیر دو طرفه است چون بعضی اوقات مدیران تصور می‌کنند که منفعت حاصل از مشارکت فقط مخصوص سازمان است و کارکنان سهم اندکی از این مشارکت‌پذیری خواهند برد، لذا بعد از مدتی درجه مشارکت کاهش می‌یابد. بارها دیده شده که مدیر ارشد موسسه‌ای در مورد تصویب جایزه برای پیشنهادی که چند صد هزار تومان و یا حتی چند میلیون تومان سود و صرفه‌جویی و یا درآمد عاید موسسه کرده، با خست برخورد می‌کند و این خود یک مانع است.
کم‌اهمیتی به آموزش یکی دیگر از موانع است. آموزش مشارکت‌کنندگان در زمینه اصول مشارکت، ابزارهای آماری، ابزارهای هفت‌گانه‌ گروههای کنترل کیفیت، روش‌ حل مساله، خلاقیت و نوآوری، تشکیل جلسات و مقوله‌های دیگر معمولاً بسیار کم‌ارزش‌ و بی‌اهمیت تلقی می‌شود و چون بابت آموزش باید هزینه‌هایی هم صرف شود، معمولاً مدیران این روشها را بی‌اثر و هزینه‌بر می‌دانند و برای آنها زحمت خاصی را متحمل نمی‌شوند و هر آنچه را که در ابتدا و با زحمت فراوان به دست آمده است، به راحتی از دست می‌دهند.
۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۱ خرداد ۹۵ ، ۱۳:۱۹
مدرس کارآفرینی استاد کارآفرینی